Фінансова структура підприємства - основа бюджетування

Фінансова структура становить основу планування і контролю діяльності підприємства і являє собою сукупність центрів фінансової відповідальності (ЦФО), пов'язаних між собою лініями відповідальності.

Розглянемо побудову фінансової структури на прикладі холдингу.

Облік по ЦФО є елементом системи управління, в якій планування, облік, контроль і аналіз досягнення фінансово-економічних показників здійснюється по керівникам, відповідальним за досягнення встановлених показників.

Система обліку по ЦФО основа системи бюджетування. Вона забезпечує керівників інформацією про досягнення планових показників і причини відхилень від них.

ЦФО є не тільки місцями виникнення витрат - місцями первинного споживання ресурсів, але і припускають покладання відповідальності на керівника за досягнення встановлених планових показників в частині доходів і витрат і наділення їх відповідними повноваженнями.

Таким чином, в результаті побудови фінансової структури утворюється ієрархія ЦФО (рис. 5.1) на чолі з керуючим холдингу, який несе відповідальність перед власниками (засновниками, вкладниками) за прибуткове ведення бізнесу. Далі слід кілька функціональних і (або) штабних підрозділів, теж є ЦФО, які можуть складатися з секцій, підсекцій і навіть окремих працівників.

ієрархія ЦФО

Мал. 5.1. ієрархія ЦФО

Залежно від повноважень і відповідальності керівників структурна одиниця може бути центром інвестицій, центром прибутку або центром витрат.

Можна виділити наступні етапи побудови фінансової структури (рис. 5.2).

Етапи побудови фінансової структури

Мал. 5.2. Етапи побудови фінансової структури

Організаційна структура холдингу на основі продуктової і дивізійної моделі представлені на рис. 5.3 і 5.4, де дивізіон - це підрозділ холдингу.

Орієнтовна схема продуктової моделі управління для агрохолдингів

Мал. 53. Орієнтовна схема продуктової моделі управління для агрохолдингів

Схема дивізійної моделі холдингу

Мал. 5.4. Схема дивізійної моделі холдингу

Схеми грошових і ресурсних потоків необхідні для визначення ЦФО.

Орієнтовна схема грошових і ресурсних потоків для визначення ЦФО показана на рис. 5.5.

Схема грошових і ресурсних потоків в холдингу

Мал. 5.5. Схема грошових і ресурсних потоків в холдингу:

  • 1 - перерахування грошових коштів постачальникам сировини:
  • 2 - перерахування грошових коштів власним підприємствам на поточні витрати: 3 - поставки сировини і матеріалів; 4 - поставки готової продукції постачальникам і замовникам; 5 -перечісленіе коштів покупцями і замовниками на рахунку управляючої компанії;
  • 6 - комісійна винагорода торговому підрозділу

Суцільною лінією на рис. 5.5 показано рух ресурсних потоків, пунктирною - рух грошових потоків

Далі відповідно до схеми (див. Рис. 5.2) необхідно визначити елементи фінансової структури.

ЦФО організаційна одиниця системи управління економікою (структурно і технологічно відокремлений підрозділ), керівник якої:

  • • наділений правом прийняття рішень щодо використання ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових);
  • • має повноваження, достатні для забезпечення досягнення поставлених цілей;
  • • відповідає за виконання встановлених планів і контрольних показників, в тому числі підлеглих йому підрозділів (ЦФО нижчого рівня).

ЦФО можна уявити в термінах стандарту IDEF0 (Керівний документ Держстандарту Росії "Методологія функціонального моделювання IDEF0") (рис. 5.6).

Методологія проектування SADT (Structured Analysis and Design Technique) розроблена Д. T. Россом в 1969-1973 рр. Вона спочатку створювалася для проектування систем більш загального призначення по сравне-

ню з іншими структурними методами, що виросли з проектування програмного забезпечення. IDEF0 (підмножина SADT) використовується для моделювання бізнес-процесів в організаційних системах.

IDEF0 -модель центру відповідальності

Мал. 5.6. IDEF0 -модель центру відповідальності

Як уже згадувалося, в залежності від масштабу рішень, які може приймати керівник ЦФО, виділяють центри інвестицій, прибутку, доходів, витрат:

  • • керівник центру інвестицій відповідає за організацію та ефективність нових бізнес-проектів, прибуток від яких очікується в майбутньому;
  • • керівник центру прибутку відповідає за реалізацію одного або декількох бізнес-проектів холдингу, що забезпечують отримання та облік прибутку;
  • • керівник центру доходу в рамках виділеного бюджету відповідає за досягнення заданого рівня доходів (виручки);
  • • керівник центру витрат відповідає за дотримання планового рівня витрат по виробництву заданої кількості продукції (виконання робіт, надання послуг). Ця форма найбільшою мірою підходить для виробничих і забезпечуючих підрозділів. Критерієм оцінки для таких центрів є точність виконання встановлених лімітів витрат при виконанні заданих обсягів виробництва з дотриманням встановлених термінів та забезпеченням необхідної якості.

У холдингових структурах часто управління витратами здійснюється за статтями витрат: дочірня компанія повинна звітувати перед материнською за виконання не тільки бюджету в цілому, але і кожної статті. У цьому випадку доцільно виділяти центри відповідальності не тільки за витратами підрозділів і бізнес-одиниць, а й для контролю за витратою ресурсів за статтею (виду ресурсу) в цілому по холдингу. Керівником такого ЦФО призначається функціональний менеджер по конкретному напрямку. Наприклад, за витрату нормованих матеріалів може відповідати головний технолог, за витрати по ремонту та утриманню обладнання - головний інженер, за витрату електроенергії - головний енергетик.

Головний інструмент управлінського обліку, що дозволяє контролювати діяльність центру витрат, - кошторис, яка для центру витрат повинна містити інформацію про очікувані витратах, засновану на планах управління і концепції контрольованих витрат.

Глибина деталізації ЦФО має відповідати вимозі, згідно з яким витрати на управління даними ЦФО не повинні перевищувати одержуваного від нього ефекту.

Можна встановити формальний критерій: витрати ЦФО повинні бути не менше 2% витрат всієї організації.

Рівень суттєвості залежить від масштабів організації.

Будемо розуміти під "одиницею (елементом) витрат" місце виникнення витрат або частина технологічного циклу.

Визначення функцій елементів фінансової структури - черговий етап побудови фінансової структури холдингу (див. Рис. 5.2).

У відповідності зі схемою руху оборотних коштів кожен ЦФО має свої входи і виходи. Для ЦФО по виробництву або по продажу вихід може бути оцінений за вартістю продукції, для інших ЦФО вихід може бути виміряний вартістю наданих послуг, для третіх - якістю.

Входи можуть бути оцінені по виробленим затратам. В цьому випадку система обліку по ЦФО має забезпечити можливість відділення витрат, контрольованих даними ЦФО, від неконтрольованих їм. При цьому важливим є метод віднесення витрат на ЦФО. Наприклад, якщо витрати на ремонт обладнання розподіляються на даний ЦФО, то можливість контролю цих витрат досить обмежена, але якщо вони відносяться пропорційно часовий ставкою за кожну годину відпрацьованого часу і ремонт проводиться за запитом відповідального виконавця, то ступінь їх контрольованість зростає.

Порядок формування ЦФО залежить від сфери діяльності підприємства, його потужності, галузевої специфіки, організаційної структури, технологічного процесу і навіть розташування. На практиці вироблені лише деякі орієнтири при виборі ЦФО. Наприклад, центри витрат - це найчастіше виробничі підрозділи, відділ закупівель, відділи адміністративно-управлінського апарату і т.д. Оцінка їх діяльності залежить насамперед від ефективності використання ресурсів випуску продукції і пов'язаних з ним витратами. Центри продажу комерційні, маркетингові, збутові підрозділи, відповідальні за реалізацію. Основний показник їх діяльності - обсяг продажів, виручка від реалізації. Центри прибутку - відносно самостійні підрозділи, керівники яких відповідальні і за витрати, і за продажу, отже, і за розмір одержуваного прибутку.

Аналізуючи потоки грошових коштів і ТМЦ, класифікувати входи і виходи об'єктів аналізу можна наступним чином:

  • • інвестори і (або) засновники (фінансове управління, фінансова служба керуючої компанії і т.д.) - центри інвестицій (ЦІ);
  • • підприємства, що займаються тільки виробництвом, центри витрат
  • (ДЗ);
  • • підприємства, що займаються виробництвом і реалізацією, - центри прибутку (ЦП);
  • • підприємства, що займаються тільки реалізацією, - центри доходу
  • (ЦД).

Одним з основних критеріїв віднесення структурного підрозділу до того чи іншого типу ЦФО є обов'язки і повноваження менеджера, який очолює цей підрозділ. Неприпустимо покладати на менеджера відповідальність за ті показники, які йому непідконтрольні.

Провівши аналіз організаційної структури підприємства, його результати слід оформити у вигляді таблиць, на основі яких можна будувати фінансову структуру підприємства (табл. 5.1 і 5.2).

Таблиця 5 .1

Аналіз організаційної структури підприємства

підрозділ

функція

показник

діяльності

управління

доходами

управління

витратами

управління інвестиціями

Тип

ЦФО

керуюча

компанія

управління

капіталом

рентабельність

капіталу,

інвестицій

Так

Так

Так

ЦІ

Підрозділ (дивізіон) 1

продажі

Відхилення в доходах

Так

немає

немає

ЦД

Підрозділ (дивізіон) 2

управління

витратами

відхилення

за витратами

немає

Так

немає

цз

Відділ

закупівель

управління

витратами

відхилення

за витратами

Пет

Так

немає

цз

виробництво

управління

витратами

відхилення

за витратами

немає

Так

немає

цз

Цех № 1

управління

витратами

відхилення

за витратами

немає

Так

немає

цз

Цех № 2

управління

витратами

Відхилення за витратами

немає

Так

немає

цз

Закінчення табл. 5.1

підрозділ

функція

показник

діяльності

управління

доходами

управління

витратами

управління інвестиціями

Тип

ЦФО

склад

управління

витратами

відхилення

за витратами

немає

Так

немає

цз

фінансова служба

управління

витратами

відхилення

за витратами

Пет

Так

немає

цз

Підрозділ (дивізіон) 3

управління

прибутком

Відхилення по прибутку

Так

Так

немає

ЦП

Цех № 1 - Рослинництво

управління

витратами

відхилення

за витратами

немає

Так

немає

цз

Бригада № 1

управління

витратами

відхилення

за витратами

немає

Так

немає

цз

бригада

№2

управління

витратами

Відхилення за витратами

немає

Так

немає

цз

Цех № 2 - Тваринництво

управління

витратами

відхилення

за витратами

немає

Так

немає

цз

бригада

№3

управління

витратами

Відхилення за витратами

немає

Так

немає

цз

Бригада № 4

управління

витратами

відхилення

за витратами

немає

Так

немає

цз

Таблиця 5.2

Розподіл менеджерів холдингу по центрам відповідальності

ЦФО

Підрозділ організаційної структури

керівник

1. ЦІ "Керуюча компанія"

Керуюча компанія

Генеральний директор

2. ЦП "Виробничий підрозділ"

виробничий підрозділ

Керівник підрозділу

3. ЦД "Торгівля"

Торговий підрозділ

Керівник підрозділу

4. ЦЗ "Цех виробничого підрозділу"

Цех виробничого підрозділу

Начальник цеху

Останній етап (рис. 5.7) - завершення побудови фінансової структури.

Схема фінансової структури агрохолдингу

Мал. 5.7. Схема фінансової структури агрохолдингу

Аналіз організаційної структури підприємства з метою побудови фінансової структури спрямований на визначення фінансового функціоналу підрозділів.

При побудові фінансової структури групують ЦФО за рівнями (див. Рис. 5.7).

Перший рівень ЦФО - центр інвестицій, в нашому випадку це керуюча компанія.

Другий рівень ЦФО - дивізіони, проекти.

Третій і четвертий рівні - его окремі напрямки діяльності всередині дивізіону.

П'ятий і наступні рівні всередині кожної компанії утворюються з центрів фінансового обліку та МВЗ. При цьому слід враховувати, що чим більше рівнів і центрів обліку буде виділено, тим більше часу і трудовитрат потрібно для складання бюджетів і звітів, але тим більш детальну аналітику можна отримати.

За підсумками етапу формування ЦФО розробляється "Класифікатор центрів відповідальності", в якому закріплюються принципи їх виділення, класифікації та кодування, і "Довідник центрів фінансової відповідальності", що містить перелік ЦФО підприємства.

Усередині компанії, що входить в холдинг, фінансова структура формується за тим же принципом, що і в рамках холдингу.

Очевидно, що не можна побудувати фінансову структуру, нс розібравшись в бізнес-процесах, чітко не описавши функції для кожного структурного ланки. Потім все виробничі функції необхідно закріпити за кожним підрозділом. Найзручніше це представити у вигляді таблиці (табл. 5.3).

Слід пам'ятати, що ця робота виконується з метою формування фінансової структури для постановки бюджетування, в зв'язку з чим кожної функції повинна відповідати своя стаття з бюджету доходів і витрат (табл. 5.4).

Таблиця 5.3

Закріплення функцій за структурним підрозділом

функція

Структурні підрозділи

виробництво

підрозділ 1

обслуговування

підрозділ 2

продаж

підрозділ 3

Таблиця 5.4

Приклад функціонального розподілу статей бюджету доходів і витрат між підрозділами

функція

Структурні підрозділи

Статті бюджету доходів і витрат

виробництво

Підрозділ (цех підрозділу)

прямі витрати

обслуговування виробництва

Підрозділ (цех підрозділу)

загальновиробничі

витрати

продаж

підрозділ

Виручка від реалізації

Дбайливо ставиться до обладнання загальне

Підрозділ (цех підрозділу)

загальногосподарські витрати

постачання

Відділ підрозділи

загальновиробничі

витрати

зберігання ТМЦ

З скарби поділені і й

загальновиробничі

витрати

Облік і контроль

Планово-економічні відділи, бухгалтерія підрозділ ЕІ І та й

Управлінські витрати

управління

Керівництво підрозділів та холдингу

Управлінські витрати

Таким чином, можна визначити структурні підрозділи, які будуть виконувати заплановані функції, а цих функцій, в свою чергу, будуть відповідати конкретні статті бюджету доходів і витрат.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >