Навігація
Головна
 
Головна arrow Аудит та Бухоблік arrow Управлінський облік
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

УПРАВЛІНСЬКИЙ ОБЛІК І ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ В ПІДПРИЄМНИЦЬКІЙ ДІЯЛЬНОСТІ

Після вивчення даного розділу студент повинен:

знати

  • • основні етапи процесу розробки, прийняття і реалізації управлінського рішення;
  • • критерії та обмеження для вибору альтернатив;
  • • вимоги, що пред'являються до якості управлінських рішень;

вміти

  • • використовувати результати аналізу співвідношення "витрати - обсяг - прибуток" для знаходження точки беззбитковості, проведення аналізу чутливості результатів фінансово-господарської діяльності в разі зміни:
    • - Постійних витрат;
    • - Ціни реалізації одиниці продукції;
    • - Змінних витрат на одиницю продукції;
    • - Обсягу реалізації продукції;
  • • планувати оптимальну структуру виробництва, виробничі потужності;

володіти

  • • понятійним апаратом в області теорії прийняття управлінського рішення;
  • • здатністю визначати вплив окремих факторів на результати фінансово-господарської діяльності підприємства;
  • • методами оцінки управлінських рішень щодо ціноутворення, планування виробництва і виробничих потужностей, капіталовкладенням.

Процес прийняття управлінського рішення

Управлінське рішення - це вибір з наявних варіантів (альтернатив) послідовності дій, спрямованих на досягнення цілей організації.

Реалізація рішення може зажадати декількох годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін, то рішення короткострокове. Разом з тим все більше зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких можуть бути віддалені на кілька років.

Прийняття рішень - це циклічна послідовність дій, спрямованих на подолання проблем підприємства і полягають в аналізі ситуації, генерації альтернатив, власне прийнятті рішення і організації його виконання.

Найбільш цілісне і наочне уявлення про процес прийняття рішень дасть специфічна модель, що відображає його основні стадії і порядок їх проходження (рис. 6.1). Слід, однак, відзначити, що модель ця ідеалізована, так як реальні процеси прийняття рішень внаслідок різноманітності підприємств, ситуацій і проблем, що вимагають дозволу, як правило, від неї відрізняються. Таким чином, структура послідовного прийняття управлінських рішень багато в чому фактично визначається ситуацією і самою проблемою.

Послідовність критеріїв прийняття управлінського рішення, або цикл управлінського рішення

Мал. 6.1. Послідовність критеріїв прийняття управлінського рішення, або цикл управлінського рішення

Аналіз ситуації. Для виникнення необхідності прийняти управлінське рішення потрібен сигнал про зовнішньому або внутрішньому впливі, що викликала чи здатний викликати відхилення від заданого режиму функціонування системи, тобто наявність управлінської ситуації. У зв'язку з цим одним з найважливіших умов прийняття правильного рішення є детальний аналіз управлінської ситуації.

Такий аналіз вимагає збору і обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього і внутрішнього середовища. Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища і стан справ

на підприємстві надходять до менеджерам і фахівцям, які класифікують, аналізують інформацію і порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими або прогнозованими, що, в свою чергу, дозволяє їм виявити проблеми, які слід вирішувати.

Ідентифікація проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - її визначення, або діагноз, повний і правильний. Як прийнято говорити, правильно сформулювати проблему - значить наполовину вирішити її.

Існують два погляди на сутність проблеми. Відповідно до першого проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті чи є відхилення від заданого рівня (наприклад, майстер може встановити, що продуктивність праці або якість виробів на сто ділянці нижче норми). Відповідно до іншого поглядом під проблемою слід розуміти також потенційну можливість зміни будь-яких параметрів на підприємстві в ту чи іншу сторону. Об'єднуючи обидва погляду, будемо мати на увазі під проблемою розбіжність між бажаним і реальним станом керованого об'єкта.

Виявлення і формулювання проблеми вельми складна процедура. Справа в тому, що в момент свого виникнення багато найважливіші проблеми слабо структуровані. Однак, незважаючи на це, вони не містять очевидних цілей, альтернативних шляхів їх досягнення, уявлення про витрати і ефекті, пов'язаних з кожним з варіантів, і доведення цих проблем до кількісної визначеності (структурування) вимагає від керівників не лише знань і досвіду, а й таланту, інтуїції, творчого підходу.

Для даного етапу важливо встановлення ознак проблеми. Це можуть бути:

  • низькі показники - прибуток, обсяг продажів, продуктивність праці, якість товарів і послуг;
  • високі показники - витрати, плинність кадрів, численні конфлікти, напруженість в роботі колективу і т.п.

Виявлення ознак допомагає визначити проблему в загальному вигляді, проте різні причини можуть викликати подібні організаційні проблеми (так, низька якість товару може бути наслідком як зношеності обладнання, так і недостатньої кваліфікації робітників). У зв'язку з цим потрібно глибше дослідити причини виниклої проблеми і не поспішати усувати тільки її ознаки.

Не можна також забувати, що всі елементи і роботи на підприємстві взаємопов'язані, а рішення будь-якої проблеми в одній частині підприємства може викликати появу проблем в інших. Значить, визначаючи решаемую проблему, слід прагнути до того, щоб число знову виникаючих при цьому проблем було мінімальним.

Визначення критеріїв вибору. Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, потрібно визначити показники, за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої. Ці показники прийнято називати критеріями вибору. Наприклад, приймаючи рішення про придбання нового обладнання, можна орієнтуватися на критерії ціни, продуктивності, експлуатаційних витрат, ергономічності і т.п., а в разі прийняття рішення про прийом на роботу нового співробітника - критеріями вибору серед кандидатів (освіта, досвід роботи, вік , особисті якості).

Розробка альтернатив. Для безпосередньої розробки сукупності альтернативних рішень проблеми в ідеалі бажано виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми, тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним. Однак на практиці аналітик не має (і не може мати у своєму розпорядженні) такими запасами знань і часу, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу. Пошук оптимального рішення важкий, займає багато часу і дорого коштує, тому слід шукати не оптимальний, а досить хороший, прийнятний варіант, що дозволяє зняти проблему і допомагає відсікти заздалегідь непридатні альтернативи, критерії вибору, певні на попередньому етапі.

Поряд з положенням, коли варіанти вирішення проблеми заздалегідь відомі або виявляються без особливих труднощів, часто бувають ситуації, при яких розв'язувана проблема не зустрічалася раніше, тобто можливі альтернативи невідомі і їх необхідно попередньо сформулювати. У таких випадках дуже корисним може виявитися колективне обговорення проблеми і генерування альтернатив (так званий мозковий штурм).

Вибір альтернативи здійснюється на основі раніше розроблених критеріїв з використанням дерева рішень та обліком фактора ризику.

Узгодження рішення. Ухвалення рішення - процес групової. У зв'язку з цим необхідно розуміння і узгодження з виконавцями і керівниками всіх рівнів управління прийнятого управлінського рішення.

Управління реалізацією. Для реалізації прийнятого рішення необхідно розробити спеціальну програму, в якій визначити заходи, ресурси, виконавців, терміни.

Управління за допомогою зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок - его отримання даних про результати до і після реалізації рішення, які дозволяють керівнику скорегувати прийняте рішення в разі необхідності.

Контроль і оцінка результатів необхідні для того, щоб переконатися в правильності обраного рішення. Вони проводяться шляхом зіставлення фактичних результатів з тими, які планувалося отримати.

Розглянемо вибір альтернативи за допомогою дерева рішень.

Дерево рішень - е го графічне зображення процесу прийняття рішень, що показує альтернативні рішення, альтернативні стану

середовища, відповідні ймовірності і виграші для будь-яких комбінацій альтернатив і станів середовища.

Зображують дерева зліва направо. Місця прийняття рішень позначають квадратами, місця появи результатів - колами, можливі рішення - пунктирними лініями, можливі результати - суцільними лініями.

Для кожної альтернативи очікувана вартісна оцінка (EMV) - це максимальна із сум оцінок виграшу, помножених на імовірність реалізації виграшу, для всіх можливих варіантів.

приклад 6.1

Головному інженеру компанії потрібно вирішити, монтувати чи ні нову виробничу лінію. використовує новітню технологію. Якщо нова лінія буде працювати безвідмовно, компанія отримає прибуток 200 млн руб. Якщо ж вона відмовить, компанія може втратити 150 млн руб. За оцінками головного інженера, є 60% шансів, що нова виробнича лінія відмовить. Можна створити експериментальну установку, а потім вже вирішувати, монтувати чи ні виробничу лінію. Експеримент обійдеться в 10 млн руб. Головний інженер вважає, що існує 50% шансів, що експериментальна установка працюватиме. Якщо експериментальна установка працюватиме, то 90% шансів за те, що змонтована виробнича лінія також працюватиме. Якщо ж експериментальна установка не працюватиме. то тільки 20% шансів за те, що виробнича лінія запрацює. Чи слід будувати експериментальну установку? Чи слід монтувати виробничу лінію? Яка очікувана вартісна оцінка найкращого рішення?

Мал. 6.2. дерево рішень

У вузлі F (рис. 6.2) можливі наслідки "лінія працює" з ймовірністю 0.4 (що приносить прибуток 200 млн руб.) І "лінія не працює" з ймовірністю 0.6 (що приносить збиток в 150 млн руб.). Оцінка вузла F :

EMV (F) = 0,4 -200 - 0.6 (-150) = -10.

Це число ми пишемо над вузлом F.

EMV (G) = 0.

У вузлі 4 ми вибираємо між рішенням "монтуємо лінію" (оцінка цього рішення EMV (F) = -10) і рішенням »не монтуємо лінію" (оцінка цього рішення EMV (G) = 0):

EMV ( 4) = max {EMV (F); EMV (G)} = max {-10; 0} = 0 = EMV (G).

Цю оцінку ми записуємо над вузлом 4, а рішення "монтуємо лінію" відкидаємо і зачеркиваем.

аналогічно:

EMV {B) = 0.9 • 200 + ОД ■ (-150) = 180 - 15 = 165.

EMV (C) = 0.

ЕАЩ2) = max {EMV (B); EMV (C )} = max {165: 0} = 165 = EMV (B).

Тому в вузлі 2 відкидаємо можливе рішення "не монтуємо лінію".

EMV (D) = 0,2 • 200 + 0.8 • (-150) = 40 - 120 = -80.

EMV (E) = 0.

EMV ( 3) = max {EMV (D); EMV (E)) = max {- 80; 0} = 0 = EMV (E).

Тому в вузлі 3 відкидаємо можливе рішення "монтуємо лінію".

EMV (A) = 0,5 • 165 + 0,5 • 0 - 10 = 72,5.

EMV ( 1) = max {EMV (A) EMV ( 4 "= max {72,5; 0} = 72,5 = EMV (A).

Тому в вузлі 1 відкидаємо можливе рішення "не будуємо установку".

Очікувана вартісна оцінка найкращого рішення дорівнює 72,5 млн руб. Будуємо установку. Якщо установка працює, то монтуємо лінію. Якщо установка не працює, то лінію монтувати не потрібно.

Основні вимоги, що пред'являються до якості управлінських рішень

Якість управлінських рішень прямо впливає на кінцевий результат.

Одним з показників якості управлінських рішень є мінімальне число його коригувань. Для цього повинні бути дотримані певні умови, такі як узгодженість, повноважність і конкретність рішень.

Інформаційні обмеження. Достовірна і якісна інформація є найважливішим важелем ефективного управління. Але ступінь важливості інформації слід зіставляти з вартістю її отримання (особливо це стосується додаткової інформації).

Розглянемо можливі альтернативи, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати і вигоду від додаткової інформації (рис. 6.3).

За варіанту А вигода від кожної додаткової одиниці інформації дорівнює витратам на її отримання. У тій мірі, в якій керівництво готове платити за отримання додаткових даних, воно буде мати додаткову вигоду. Однак обмеження тимчасових і інтелектуальних можливостей менеджера в плані засвоєння і використання все більшої кількості інформації повинні в кінцевому рахунку зробити покупку додаткової інформації економічно недоцільною.

/3.  Співвідношення вигод і витрат від додаткової інформації при прийнятті управлінського рішення

Мал. 6/3. Співвідношення вигод і витрат від додаткової інформації при прийнятті управлінського рішення:

В і - вигоди від здобутої інформації; Р і - витрати на цю інформацію

За варіанту У витрати на отримання додаткової інформації перекриваються вигодами до певної точки. За цією точкою керівництву не слід прагнути до отримання додаткових даних, оскільки навіть при поліпшенні рішення з її допомогою таких даних витрати перевищать вигоду.

За варіанту З вигоди від отримання додаткової інформації явно перевершують витрати на неї. У такій ситуації отримання додаткових даних бажано. Проте і в цьому випадку тимчасові і інтелектуальні обмеження повинні в кінцевому рахунку різко знизити користь від придбання інформації.

Поведінкові обмеження. На прийняття рішень впливають багато факторів, що ускладнюють міжособистісні та внутрішньоорганізаційні комунікації. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування і серйозність проблеми. Вони можуть також неоднаково ставитися до обмежень і альтернатив. Це веде до незгоди і конфліктів в процесі прийняття рішення. Керівники бувають настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що не в змозі сприйняти можливості, що відкриваються. Керівник може відчувати, що вищестоящий начальник буде роздратований, якщо йому повідомити про реальну або потенційну проблему.

Керівник може відкинути той чи інший курс дій в силу особистих пристрастей або лояльності по відношенню до кого-то. Він може вирішити не припиняти сумнівні інвестиції або проект, оскільки підтримував їх протягом довгого часу. В результаті йому буде важко об'єктивно оцінити поточний стан освоєння капіталовкладень або проекту. Подібним чином менеджер може вирішити, підтримати або не підтримати певний проект, оскільки керівник цього проекту раніше не підтримав висунутий менеджером проект. Встановлено, що численні психологічні чинники та особистісні особливості позначаються на процесі прийняття рішень.

Кожен керівник, якому передається відповідальність, повинен чітко знати, перед ким і за що він відповідальний. Подібна вимога завжди повинне поєднуватися з чітким визначенням ліній підпорядкування. Єдність розпорядження - один з найважливіших принципів наукового управ

ня. Необхідно, щоб рішення, розпорядження виконавцю виходило від безпосереднього керівника. На практиці іноді спостерігається порушення цього принципу, і вищий керівник віддає розпорядження "через голову" нижчестоящих керівників.

Несуперечливість, сувора узгодженість - ще одна важлива вимога до якості управлінських рішень. Розпорядження має виходити від безпосереднього керівника, бути точним, ясним, що не допускає різночитань і неузгодженості з раніше прийнятими рішеннями. Якщо нове рішення не відповідає прийнятому раніше, то останнім слід скасувати або обумовити процедуру його реалізації в умовах, що змінилися, дати вказівки, як узгодити нове рішення з колишнім. В іншому випадку виконавці будуть на власний розсуд виконувати будь-яке з суперечливих рішень, довільно тлумачити як старе, так і нове рішення, йти від виконання вказівок або виконувати їх недобросовісно.

Рішення буде обґрунтованим і дозволить більш успішно виконати завдання, якщо воно прийнято на основі достовірної інформації про внутрішній стан об'єкта, а також зовнішнього середовища, в якій він функціонує, з урахуванням тенденцій його розвитку та реальних можливостей його реалізації. Якщо рішення не обґрунтоване і для його здійснення ще не дозріли необхідні матеріальні умови, то воно явно нездійсненна або його проведення в життя викличе економічні або моральні втрати. Ніщо так не розхолоджує, як факти непродуманих рішень, які ведуть до того, що даремно витрачаються праця і створені цінності.

Конкретність - ще одна важлива вимога до якості рішення незалежно від того, належить вона до підприємства в цілому або до окремих об'єктів і процесів в його рамках.

І, нарешті, управлінське рішення має бути повноважним, тобто прийматися органом або особою, яка має на це право. Повноваження, підкріплені відповідними правовими нормами, роблять це рішення обов'язковим.

Релевантний підхід в управлінні. Обсяг інформації, що надається керівникам при розгляді альтернативних варіантів прийняття того чи іншого управлінського рішення, не повинен бути надто великим. Не обов'язково вказувати зміни всіх фактів і даних по кожній аналізованій альтернативі. Крім того, часто при оцінці витрат використовуються дані минулого періоду, які вже не можуть бути змінені на поточний момент.

Процес прийняття управлінського рішення передбачає порівняння альтернативних варіантів з метою вибору найкращого. Зіставляються при цьому показники можна розбити на дві групи: перші залишаються незмінними при всіх альтернативних варіантах, другі варіюються в залежності від прийнятого рішення. Доцільно порівнювати тільки показники другої групи.

Витрати, що відрізняють одну альтернативу від іншої, називають релевантними. Тільки вони враховуються при прийнятті рішень. Таким чином, релевантними можуть бути лише витрати, по-перше, що відносяться до майбутніх

щему управлінського рішення, по-друге, що розрізняються за варіантами. Отже, фактичні дані (ті, які вже мали місце) не є релевантними, вони не можуть бути корисними при виробленні рішення і можуть взагалі не розглядатися під час обговорення альтернатив, так як впливати на них вже не можна.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук