Проблема оцінки ефективності коучингу

Проблема оцінки ефективності коучингу не так проста, як здається на перший погляд.

Спосіб оцінки ефективності коучингу залежить від того, хто є замовником коучингу, і від характеру запиту. Крім того, важливо розуміти мету вимірювання ефективності коучингу, яка задає критерії цього виміру.

Позначимо суб'єктів оцінки ефективності коучингу.

  • 1. В першу чергу ефективність коучингу оцінює сам клієнт. Для клієнта ефективність коучингу в основному визначається його суб'єктивної задоволеністю, але слід вивести його на більш чіткі критерії оцінки (наприклад, за допомогою шкалювання або анкетування).
  • 2. Ефективність коучингу оцінює коуч. При оцінці коуч виходить з власних критеріїв ефективності, зіставляючи дану сесію з попередніми.
  • 3. Оцінка ефективності коучингу важлива для замовника. Якщо замовником є ​​керівник або власник фірми, йому важливо розуміти, окупилися чи його вкладення в коучинг для співробітників, чи є ефект. Для замовника ефект часто виражається в об'єктивних показниках змін - зростання прибутку, зниження витрат і т.п.

Найчастіше утворюється трикутний контракт (рис. 2.12).

Трикутний контракт при проведенні коучингу

Мал. 2.12. Трикутний контракт при проведенні коучингу

Коучинговий контракт включає три подконтракта (або три системи відносин).

1. Контракт "клієнт - замовник" включає взаємини між клієнтом і замовником, які виникають задовго

до початку коучингу і можуть впливати на характер його протікання. Так само як те, яким чином замовник ініціює коучинг для клієнта і мотивує клієнта, чи йде клієнт на коучинг добровільно або його "відправляють".

  • 2. Контракт "коуч - замовник" включає основні цілі замовника, заради яких він і привертає коуча, так як оплачує коучинг саме замовник, коуч повинен слідувати цим цілям.
  • 3. Контракт "клієнт - коуч" - саме цей контракт задає основні цілі коучингу; однак на нього впливають також інші підвиди контракту. Наприклад, клієнт не може в коучингу ставити цілі, далекі від цілей замовника.

Цілі замовника і клієнта можуть не збігатися і навіть суперечити. При цьому часто спостерігається дефіцит комунікації між замовником і клієнтом: замовник не повідомляє про свої цілі клієнта і сам не знає про справжні цілі клієнта.

Для того щоб коучинг був ефективним, необхідно:

  • 1) обговорити запит із замовником;
  • 2) обговорити запит в трикутнику "коуч - клієнт - замовник", щоб узгодити бачення цілей коучингу. У деяких випадках таке обговорення може призвести до відмови від проведення коучингу, так як коучинг може бути ефективний тільки при наявності мотивації і реального запиту у клієнта;
  • 3) приділити увагу формулюванні цілей коучингу і контрактом на початку коучингу з самим клієнтом. Навіть якщо запит вже узгоджений на тристоронній зустрічі, в бесіді наодинці з клієнтом він може значно трансформуватися.

Що робити, якщо запити з боку замовника і з боку клієнта не збігаються? Саме мети клієнта є визначальними при проведенні коучингу, але ж оплачує коучинг замовник. "Робота на замовника" без повідомлення про це клієнта є грубим порушенням етичних принципів коучингу. Якщо виникають такого роду протиріччя, необхідно знову провести тристоронню зустріч і, якщо узгодження досягти не вдасться, відмовитися від проведення коучингу на даних умовах.

У загальному вигляді оцінка коучингу може проводитися наступним чином.

  • 1. Необхідно чітко описати бажаний результат коучингу в контракті па коучинг. Важливо визначити конкретні вимірювання змін, які повинні відбутися в результаті коучингу.
  • 2. Визначити наявне фактичний стан. Це можна зробити за допомогою об'єктивних критеріїв або, якщо це неможливо, використовуючи шкалювання або інші інструменти.
  • 3. Визначити стан після проведення коучингу і співвіднести його з бажаним результатом, який був визначений при укладенні контракту.

Друга проблема при оцінки ефективності коучингу - наявність відстроченого ефекту. Іноді ефект досягається тільки після деякого часу, тому оцінка ефективності відразу після сеансу може бути неадекватною.

У зв'язку з цим доцільно проводити вимірювання ефективності, при можливості, через певні інтервали часу:

  • • безпосередньо в кінці сеансу коучингу;
  • • через 72 годин після сеансу;
  • • через шість місяців після проведення коучингу;
  • • через роки після проведення коучингу (термін може залежати від масштабності запиту; наприклад, якщо в коучингу опрацьовувався проект на п'ять років, то і вимір має проводитися через цей термін).

Оцінка безпосередньо після закінчення сеансу коучингу проводиться завжди. Спочатку коуч надає можливість клієнту висловитися щодо сталися за зустріч зміни, а потім висловлюється сам. Слід мати на увазі, що часто клієнт засновує свої оцінки на актуальному самовідчуття, суб'єктивному почутті задоволеності від сеансу. Найчастіше ці відчуття позитивні, що пов'язано не тільки з реальним просуванням у коучингу, а й з ефектом зняття напруги при закінченні сеансу, тому на цей зворотний зв'язок не завжди можна повністю покладатися. Реальні зміни можуть відбутися тільки тоді, коли клієнт почне виконувати намічений план дій.

Друга оцінка ефективності проводиться через 72 години після закінчення коучингу, коли клієнт вже переробив те, що відбувалося на сесії, і повинен зробити перші кроки. Можна провести таку оцінку, наприклад зателефонувавши клієнту і запитавши про те, як просувається виконання плану. Якщо клієнт починає відкладати початок дій і через 72 год ще не приступив до їх здійснення (якщо це було передбачено планом), коучинг, можливо, не була настільки ефективний, як здавалося безпосередньо після сесії.

Наступну оцінку доцільно провести через шість місяців, так як через цей термін, як правило, можна чітко оцінити зміни, що відбулися. Якщо за минулий час були розпочаті зміни, то їх плоди вже повинні проявитися. Для оцінки можна використовувати спеціально розроблені опитувальники, які можна вислати клієнтові поштою.

Останній вимір проводиться через роки, коли оцінюється результативність виконання проекту. Однак слід враховувати, що на реалізацію проекту можуть вплинути фактори, не пов'язані з коучингом, наприклад зміна фінансування або економічної ситуації в країні в цілому. Тому невдачі не слід оцінювати як абсолютну неефективність коучингу, слід проаналізувати їх причини. Зрештою клієнт може просто поміняти свою мету в зв'язку з неактуальністю колишньої (рис. 2.13).

Карта вибору методів оцінки ефективності коучингу

Мал. 2.13. Карта вибору методів оцінки ефективності коучингу

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >