Види управлінського консультування

Дослідники виділяють безліч підходів до класифікації управлінських консультантів, які засновані на двох основних підходах [1]

  • • по предмету консультування (попредметно класифікація);
  • • методам консультування (методологічна класифікація).

В рамках попредметно класифікації виділяють консультантів з питань загального менеджменту, з виробничого менеджменту, маркетингу, питань управління персоналом та ін. Методична класифікація заснована на сприйнятті самими консультантами методів їх роботи. В рамках цього підходу виділяють консультантів-експертів, консультантів по процесу (процесних консультантів) і навчальних консультантів.

Існують і інші класифікації консультантів з управління. А. І. Пригожин виділяє три групи консультантів по специфічному предмету діяльності: тренери, організаційні консультанти і консультанти з управління [2] :

  • • тренери - це зазвичай поведінкові психологи, що працюють над проблемами в області групового і міжособистісного поведінки, відпрацьовують специфічні навички поведінки па умовних ситуаціях;
  • • організаційні консультанти працюють з клієнтами над процесом, що полегшує їм пошук потрібних рішень. Оргконсультантів не займаються організаційною діагностикою як самостійної завданням;
  • • консультанти з управління детально вивчають сферу діяльності організації - клієнта, розробляють конкретні рішення конкретних проблем і несуть відповідальність за якість прийнятого управлінського рішення.

У різних дослідженнях можна зустріти поділ консультантів на зовнішніх і внутрішніх (по відношенню до організації), консультантів по процесу та проекту (по предмету діяльності); фахівців і дженералістів (за ступенем спеціалізації) і т.д.

Незалежно від класифікації, консультанти працюють над вирішенням тієї чи іншої проблеми організації. Складність цієї роботи обумовлена ​​складністю самої природи організації, що є одночасно адміністративної і соціальною структурою, сукупністю індивідів або груп індивідів. І головним завданням організації, яка прагне до досягнення поставлених цілей і запланованого рівня ефективності, є об'єднання інтересів членів організації навколо її цілей. Будь-індивід приходить в організацію, переслідуючи свої власні цілі та інтереси. Завдання керівника (часто за допомогою консультанта) - знайти шляхи інтеграції індивідуальних і організаційних цілей через процедури відбору персоналу, його адаптацію до організації і підрозділу, розробку функціональних обов'язків, різні професійні та психологічні тренінги.

Консультанту не можна забувати, що будь-яка організація, будучи відкритою системою, діє в певній зовнішньому середовищі, відчуваючи на собі її вплив і в свою чергу впливаючи на неї. Тому розуміння зовнішніх чинників впливу на організацію (політичних, економічних, соціокультурних і природно екологічних) необхідно при проведенні консультування. Зовнішнє середовище сучасної організації змінюється надзвичайно швидко, і досягнення економічної ефективності неможливо без швидкого реагування на зміну економічної ситуації, що часто вимагає перебудови системи і процесів управління організацією. Звідси зростає попит на послуги консультантів, як зовнішніх, так і внутрішніх, які є частиною інфраструктури сучасної економіки.

Прагнення керівників мати в штаті внутрішнього консультанта визначається все зростаючою конкуренцією серед організацій, які прагнуть утримати позиції в своєму сегменті діяльності і забезпечити стійкість розвитку, і пов'язаним з цим прагненням утримувати в таємниці будь-яку інформацію про те, що відбувається всередині організації. Складність полягає в тому, що внутрішній консультант повинен забезпечити об'єктивність аналізу проблем і запропонованих рішень, при цьому залишаючись штатним співробітником, залежним від рішень керівництва організації. Безсумнівно, є позитивні сторони статусу внутрішнього консультанта - він завжди знаходиться всередині всіх організаційних процесів, отримуючи постійну необхідну інформацію, і знаходиться всередині всіх організаційних змін. Оскільки він сам розробляє шляхи вирішення проблем та проведення змін, то він високо мотивований на досягнення позитивного результату, тим більше що цей результат може вплинути на його кар'єрне зростання всередині організації. Використання внутрішнього консультанта запобігає багато в чому ймовірність витоку інформації, і витрати на його послуги, на думку експертів, на 30-50% нижче, ніж на послуги зовнішніх консультантів.

Незважаючи на це, останнім часом багато організацій залучають зовнішніх консультантів для вирішення проблем організації. Що ж привносить в організацію консультант "з боку"? "Зовнішні консультанти об'єктивні і незалежні, володіють вміннями в рішенні проблем, що виникають в організаціях різних галузей, мають імідж професіоналів і статус" зірок "" [3] . Але, як уже було відзначено, ситуація у зовнішньому середовищі змінюється надзвичайно швидко, і багато організацій стикаються з проблемами, складними як для внутрішніх, так і для зовнішніх консультантів з управління. Тому доцільно використовувати послуги як тих, так і інших.

Це допоможе скоротити терміни пошуку шляхів вирішення виникаючих проблем, витрати на консультаційні послуги, забезпечити процес організаційного навчання, використовуючи досвід зовнішнього фахівця, і безперервність діяльності організації в умовах турбулентності і невизначеності зовнішнього середовища.

Очевидно, що у будь-якій організації є свої проблеми і очікування від діяльності консультанта. Які ж види управлінського консультування можна виділити в залежності від потреб організацій?

Звернемося до класифікації, запропонованої А. І. Пригожиним.

Одним з основних видів консультування він називає проблемне консультування. Суть його визначається назвою. Консультант працює над вирішенням певної проблеми, що вимагає прийняття управлінського рішення. Під проблемою в даному випадку розуміється розбіжність, протиріччя, виявлене в організації і перешкоджає її результативності. В першу чергу це може бути протиріччя між бажаним і реальним станом (самої організації, її результатів і т.д.). Також мова може йти про протиріччя між частинами організації, цілями, діями, і про міжособистісних суперечностях. Тому одним з головних етапів проблемного консультування є організаційна діагностика. Л. І. Пригожин називає проблемне консультування "живий методологією", оскільки результат з'являється в процесі спільної роботи над проблемною ситуацією консультанта і клієнта.

Наступний вид управлінського консультування - ціннісне консультування. Тут результатом роботи консультанта буде розробка і впровадження в організацію нових соціально-управлінських цінностей через застосування переговорних технологій, навчання, використання методів створення груп і групової роботи і різні тренінги.

Ще одним видом консультування є нормативне консультування з різних питань з області економіки, фінансів, юриспруденції, оподаткування і т.д. па підставі існуючих нормативів, законодавчих або підзаконних актів, інших документів.

До різновиду управлінського консультування відносять і коучинг - індивідуальну роботу консультанта з клієнтом- керівником або співробітником. Тут консультант працює не з усією організацією, а з окремою людиною, але підхід в консультуванні зберігається. Консультант починає роботу з виявлення проблемних місць - діагностики особистості, її здібностей, цілей, труднощів у взаємодії з оточенням, організацією, проблем з кар'єрним ростом, позиціонуванням себе в колективі і т.д. Після такої діагностики консультант спільно з клієнтом виробляє шляхи вирішення проблем - наприклад, переформулювання цілей, формування нового іміджу, зміна поведінки з оточуючими. Тут важливо поєднання особистості і її ролі в організації, причому кількість ролей у однієї людини може бути досить великим. Пригожин виділяє серед завдань коуч-консультанта діагностику особистості, корекцію особистого бачення (vision), корекцію і просування до результату. Подальшим продовженням коучингу особистості і рольового розвитку є коучинг розвитку відносин (функціональних, управлінських та міжособистісних).

Також існує три типи концепції управлінського консультування, запропоновані А. І. Пригожиним, - торговий, вчительський і клінічний типи [4] .

Про торговому типі консультування можна говорити, "коли консультант продає свою послугу (методику, її застосування, ефект) клієнту" [4] . В даному випадку клієнт може "купити" або "не купити" послуги консультанта, при цьому обговорюються умови надання послуги, очікувані результати, витрати клієнта, взаємні зобов'язання. В рамках торгового типу консультування проводяться, наприклад, тренінги або ділові ігри.

Другий тип - вчительський. Тут консультант виступає в ролі вчителя, організовуючи процес організаційного навчання, набуття знань або нових способів діяльності організації-клієнта. "Ми змінили їх управлінське мислення", "Ви освоїте найефективніші способи роботи з персоналом", - так приблизно висловлюються вчительства консультанти [4] . Завданням консультанта є постановка навчальної задачі, яка вирішується за безпосередньої та активної участі організації-клієнта.

Сутністю третього - клінічного - підходу до консультування є не тільки виявлення проблеми, а й пошук глибинних причинно-наслідкових зв'язків, що йдуть від проблеми "вглиб організації", за словами Пригожина. Тут головне питання, яке задає собі консультант: "Чому?" Чому виникла така проблема? Чому виник конфлікт? Які причини відтоку молодих кадрів? Чому не росте продуктивність? І гак далі. Важливим є те, що консультант шукає відповіді на ці питання не поодинці, а запрошує організацію- клієнта активно брати участь в аналізі причин і знаходити власні шляхи розв'язання, оскільки ніхто краще клієнта не знає ситуації всередині організації. Консультант в даному випадку приходить клієнту на допомогу, проводить діагностичне глибинне дослідження для виявлення причин, що створилися проблемних або конфліктних ситуацій.

Потрібно відзначити, що всі три типи концепцій в практиці діяльності консультанта застосовуються одночасно, доповнюючи один одного. "Торговий підхід найкраще зрозумілий клієнтурі, вона і сама в основному працює за схемою" замовлення - виконання ". Все частіше керівники відкриваються і якісному вчительства. Чому б і ні? Якщо в бізнес-школах вони чують для себе чимало цікавого, то отримання знань в своєму офісі, за своїм вибором, стосовно особливостей своєї фірми - тим привабливіше. Не випадково групову роботу з консультантом він називає: "заняття".

У разі клінічного підходу консультант пропонує клієнту зовсім незвичний останньому спосіб взаємодії: він має намір показати клієнту в його організації то, що сам клієнт не бачить, а побачивши, не обов'язково зрадіє. Те, що для керівника завдання, труднощі, для клініциста - симптоми якихось більш фундаментальних проблем і можливостей " [7] .

  • [1] Див .: Посадський А. П. Основи консалтингу: посібник для викладачів економічних і бізнес-дисциплін. М .: Изд-во ГУ ВШЕ, 1991
  • [2] Див .: Пригожин А. І. Методи розвитку організацій. С. 94-95
  • [3] Лапигін Ю.Н. Управлінське консультування організацій: курс лекцій. Володимир: Изд-во Володимирського державного педагогічного університету, 2003. С. 25
  • [4] Пригожин А. І. Методи розвитку організацій. С. 157
  • [5] Пригожин А. І. Методи розвитку організацій. С. 157
  • [6] Пригожин А. І. Методи розвитку організацій. С. 157
  • [7] Пригожин А. І. Методи розвитку організацій. С. 157-158
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >