Методи і технології управлінського консультування

Підходів, методів і методик управлінського консультування існує величезна кількість - практично у кожного консультанта вони свої. Така різноманітність дозволяє для кожної організації-клієнта знаходити консультанта, найбільш підходящого для вирішення специфічних проблем тієї чи іншої організації.

Але, як і будь-якого виду професійної діяльності, управлінського консультування властиво певну єдність підходів до методів і принципів.

Дамо визначення методу консультування. Під методом консультування розуміється загальна схема (план дій), сформована на основі узагальненого досвіду результативних консультацій даного виду, що дозволяє виробити відповідну програму дій [1] .

В управлінському консультуванні застосовується велика кількість методів, розроблених іншими науками - соціологією, психологією, математикою і т.д. До них відносяться такі методи, як інтерв'ю, тестування, опитування, спостереження, прогнозування, методи групової роботи, ділові ігри, метод експертних оцінок та ін.

Найбільш поширеним підходом до класифікації методів організаційного консультування є класифікація методів за етапами консультаційного процесу. Тут виділяються такі групи методів, як методи діагностики, вироблення рішення (або рішення проблем) і впровадження рекомендацій.

До методів діагностики зазвичай відносять [2] :

  • • методи збору інформації (опитування, інтерв'ю, анкетування, включене спостереження, аналіз документів);
  • • методи обробки інформації (методи класифікації даних, аналізу, порівняння).

Джерелами інформації для консультанта є різноманітні документи (звіти, публікації, малюнки, графіки, внутрішня документація організації), події (що розуміються як піддаються аналізу обставини та дії) і інформація, що міститься в пам'яті людей, які працюють в організації-клієнті (її іноді називають неявним або "невиводним" знанням - доведені факти, думки, враження співробітників, здогадки, упередження, навіть плітки).

Метод інтерв'ю є найбільш поширеним методом збору інформації, оскільки вважається, що при правильній підготовці інтерв'ю отримана інформація є повною і достовірною. Однак цей метод вимагає високої професійної підготовки консультанта, а також досить великого часу, а іноді і ресурсів. Також при зборі інформації широко застосовується анкетування, "тобто використання различ них запитальників (анкет). Основними достоїнствами анкетного опитування є його економічність і оперативність, а також незалежність від особистості інтерв'юера. Він забезпечує збір значного обсягу інформації, необхідної для статистичного аналізу" [3] . Труднощі, з якими стикаються консультанти при проведенні анкетування, - повнота і самостійність відповідей на питання, а також повернення анкет консультанту.

Ще одним методом є метод включеного спостереження. Ось як описує його у своїй книзі "Методи розвитку організацій" А. І. Пригожин: "Консультант приймає на себе якусь роль, передбачену організаційним порядком. Був у мене клієнтом один банк, він в числі перших почав освоювати такий банківський продукт, як пластикові дебетові картки (їх у пас до цих нір не так називають кредитними). Нововведення йшло, як водиться, не без проблем. І для того щоб в них краще розібратися, я вирішив випробувати їх на власному досвіді: я став клієнтом банку - придбав таку картку . Потім все, що в цьому процесі покупки і використання картки побачив і пережив, описав в своєму звіті клієнту. той знайшов мій досвід досить інформативним для себе. Я знав консультантів, які на якийсь час надходили на роботу в клиентной організацію. Зрозуміло, ніхто, крім глави компанії, не знав про їх консультаційних наміри і професії " [4] .

До методів вироблення рішення відносяться:

  • • методи визначення проблеми (метод експертних оцінок, діагностичне інтерв'ю, побудова дерева цілей, експертний і логічний аналіз, побудова графів проблем, SWOT-аналіз);
  • • методи розробки та оцінки рішень (сценарний метод, метод розробки і вибору альтернативних рішень, ділові ігри, методи групової роботи).

Методи експертних оцінок - це методи роботи з фахівцями-експертами і подальшої обробки думок експертів. Під експертними оцінками розуміється комплекс логічних і математичних процедур, спрямованих на отримання від фахівців інформації, її аналіз і узагальнення з метою підготовки та вироблення раціональних рішень. Експертні оцінки бувають індивідуальними і колективними. Індивідуальні оцінки - це оцінки одного фахівця. До методів отримання індивідуальної експертної оцінки відносять методи анкетного опитування, інтерв'ю та метод "Дельфі" [5] . При складних проблемах часто звертаються до колективу експертів. Використовуються такі методи, як "мозкова атака", "сценарії", "ділові ігри", "наради".

Широко застосовується діагностичне інтерв'ю, тобто "спеціальна процедура співбесіди з працівниками організації для виявлення хвилюючих їх проблем", як визначив його А. І. Пригожин. Розрізняють ознайомлювальне і розвиваюче діагностичне інтерв'ю. Ознайомлювальне інтерв'ю передбачає отримання вихідної інформації про організацію (історія і профіль організації-клієнта, профіль співробітників, клієнтів і т.д.). Розвивальне інтерв'ю передбачає розвиток процесу отримання інформації від респондента, орієнтацію на його відповіді, відштовхування від них. При цьому важливо звести до мінімуму можливий вплив консультанта на відповіді респондента. Необхідні взаємодія консультанта і респондента і їх взаємний розвиток через отримання нової інформації один від одного. Ось що говорить А. І. Пригожин про розвиваючому інтерв'ю: "Консультант не повинен проводити опитування, йому слід активно взаємодіяти з респондентом, проблематізіровать його судження, навіть полемізувати з ним в тих випадках, коли висловлювання респондента виглядають поверхневими, стереотипними, незрозумілими. Все це для того, щоб вийти на справжні проблеми організації, пройти з працівниками клиентной організації шлях від скарг, звички посилатися насамперед на зовнішні перешкоди до аналізу взаємозв'язків проблем ... Консультант ні опитує, а обговорює з респондентами, з клієнтом їх турботи, цілі, труднощі " [4] .

Ось один із прикладів структури таких інтерв'ю.

  • 1. Ознакомительное інтерв'ю.
  • • Знайомство - загальні дані, посада, функції.
  • • Історія організації.
  • • Ринкова ситуація.
  • • Функції підрозділу.
  • • Перешкоди і проблеми.
  • • Відносини всередині організації.
  • 2. Розвивальне інтерв'ю.
  • • Вступ:
    • - Знайомство;
    • - Залучення;
    • - Довірливість.
  • • Мета організації:
  • - Визначення;
  • - Досягнення;
  • - Розрив між цілями і результатами, зміни в цілях.
  • • Проблеми.
  • • Позиційний аналіз:
    • - Хто поділяє вашу точку зору? (Професія, вік, стать, минулий досвід);
    • - Причини відмінностей;
    • - Лінії поділу.
  • • Соціометрія:
  • - З ким ви віддаєте перевагу радитися в проблемних ситуаціях?
  • - Кого ви віддасте перевагу запросити з собою на нове місце роботи?

Говорячи про методи розробки рішень, звернемо увагу па сценарний метод. Суть сценарію - побудова варіантів розвитку ситуації, виходячи з відповідей па питання: "Що буде, якщо? .." Важлива відмінна риса побудови сценарію - орієнтованість на майбутній розвиток, на майбутній стан організації. "Фактично мова йде про пошук цілей, про механізм визначення мети. Так ось, побудова сценарію є механізм вироблення нових цілей в умовах, коли підприємство або організація стоїть перед радикальним вибором, перед необхідністю істотних, базових нововведень" [4] . Як мінімум, розглядається два сценарії, оптимальний варіант - підготовка не більше семи сценаріїв. Для розробки сценарію потрібно оцінити зовнішнє середовище, в якій діє організація, саму організацію, характер їх взаємозв'язків. Після розробки сценарії порівнюються.

Перевагами сценарного методу є можливість представити те, що може статися з організацією в майбутньому, об'єднавши різні точки зору великої кількості людей на розвиток організації. Вироблення рішення про вибір остаточного сценарію розвитку при наявності конкуруючих точок зору може бути доручена експертній групі.

При аналізі зовнішнього середовища організації і самої організації часто використовується SWOT-аналіз, що розкриває сильні і слабкі сторони самої організації стосовно до можливостей і ризиків зовнішнього середовища. SWOT-аналіз (це акронім англійських слів Strengths - сили, Weaknesses - слабкості, Opportunities - можливості, Threats - загрози) дозволяє консультанту виявити представлені у зовнішньому середовищі можливості і оцінити здатність організації до їх застосування. Крім цього, виявляються загрози, які здатні підірвати позиції організації. Сильні і слабкі сторони розглядаються з позиції зовнішнього оточення, що допомагає консультанту визначити, як організація може отримати максимум користі з наявних у неї можливостей [8] .

Одним з найпоширеніших методів реалізації рішень є ділові ігри. Метою таких ігор є аналіз і вирішення конкретних проблем учасниками реальної організації. Тому у учасником гри зазвичай складається більш серйозне ставлення до гри, під час якої вони намагаються вирішити важливі для них і організації проблеми, знайти вихід із реальних проблемних ситуацій.

Під час ділової гри зберігається елемент змагальності між групами гравців з однаковими завданнями. Отримані результати порівнюються на загальних зборах всіх гравців по новизні рішення, передбачуваним результатам і т.д. Цей елемент змагальності мотивує групи, робить ділову гру захоплюючим і серйозною справою.

Важливим елементом проведення ділових ігор є те, що співробітники грають не свої, а "чужі" ролі, що дозволяє їм поглянути на проблему під іншим кутом зору, зрозуміти проблеми інших підрозділів організації.

Існують класифікації методів управлінського консультування з інших підстав. Наприклад, за рівнями застосування методи управлінського консультування можна також класифікувати на спеціальні і універсальні. Якщо універсальні методи можуть бути застосовані в будь-який клиентной організації незалежно від її розміру, сфери діяльності, форми власності тощо, то спеціальні методи застосовуються для особливих випадків і певного типу клієнтних організацій або галузі. За ступенем витратності (вартості) для клієнта методи можуть бути безвитратні, низьковитратні і витратні.

Також виділяють методи технологічні, структурні та управління людськими ресурсами. Технологічні методи стосуються вдосконалення технологічних і виробничих процесів організації-клієнта; структурні зачіпають зміна структури організації, створення нових ролей чи підрозділів. Методи управління людськими ресурсами пов'язані з рішенням міжособистісних конфліктів, поліпшенням міжособистісних і міжгрупових взаємин, залученням співробітників в управління організацією.

  • [1] Див .: Григор'єва Н. Н. Організаційне консультування: навчальний курс [Електронний ресурс]. URL: e-college.ru/xbooks/xbookl87/book/index/index.html?go=index*title.htm (дата звернення: 12.09.2014)
  • [2] Григор'єва Н. Н. Організаційне консультування
  • [3] Див .: Введення в практичну соціальну психологію: навч. посібник для вузів / під ред. Ю. М. Жукова, Л. П. Петровської, О. В. Соловйової. 2-е изд. М.: Сенс, 1996. С. 248-264
  • [4] Див .: Пригожин А. І. Методи розвитку організацій
  • [5] Метод "Дельфі", або метод "дельфійського оракула", являє собою ітеративну процедуру анкетного опитування. При цьому дотримується вимога відсутності особистих контактів між експертами і забезпечення їх повною інформацією по всім результатами оцінок після кожного туру опитування з збереженням анонімності оцінок, аргументації і критики
  • [6] Див .: Пригожин А. І. Методи розвитку організацій
  • [7] Див .: Пригожин А. І. Методи розвитку організацій
  • [8] Див .: Томпсон-мол. А. А., Стрікленд А. Дж. III. Стратегічний менеджмент. Концепції та ситуації для аналізу. 12-е изд. М.; СПб. ; Київ: Вільямс, 2006. С. 135
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >