ВИРОБНИЧА І ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА БУДІВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА

У будівельному виробництві функціонують різні колективи, об'єднані в підприємства (будівельні організації, фірми). При цьому вони знаходяться в певних виробничих і економічних відносинах.

Будівництву в даний час притаманні всі риси промислового виробництва, яке функціонує в ринкових умовах. Однак воно має ряд особливостей. Так, в процесі виробництва будівельна продукція залишається нерухомою, а знаряддя і предмети праці переміщуються. Будівництво, як правило, ведуть на відкритому повітрі, в різноманітних кліматичних та природних умовах з різною тривалістю циклу (від декількох місяців до декількох років). Воно відрізняється підвищеною залежністю будівельних процесів від зовнішніх факторів.

У будівництві розрізняють основні, допоміжні та обслуговуючі сторонні підприємства, а також ділянки, цехи, господарства, відділи, що входять до складу будівельного підприємства (будівельної організації, фірми); їх сукупність становить виробничу структуру підприємства (рис. 4.2). Таким чином, під виробничою структурою розуміється склад і потужність виробничих підрозділів, їх співвідношення і форми взаємозв'язку на кожному ступені (рівні) організації виробництва.

Орієнтовна виробнича структура підприємства

Мал. 4.2. Орієнтовна виробнича структура підприємства

Виробнича структура виступає основою створення організаційної структури управління підприємством.

Організаційна структура управління - це цілісна сукупність відносно самостійних елементів, що реалізують закріплені за ними функції управління, наділених необхідною комплектацією і знаходяться в формально встановлених і неформальних зв'язках для досягнення цілей управління.

Виділяють такі основні типи організаційних структур: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, штабна, проектна, матрична, дивізійна, структура робочих груп.

Вибір організаційної структури управління залежить від наступних факторів:

  • • стратегія, яка реалізується організацією;
  • • розмір організації та ступінь різноманітності її діяльності;
  • • географічне розміщення організації;
  • • технологія;
  • • динаміка зовнішнього середовища;
  • • ставлення до організації керівників і співробітників.

Дуже важливим для опису поведінки структури є визначення основних параметрів, що характеризують її. Так як структура відображає взаємини елементів і підсистем, її основною характеристикою є існуючі типи зв'язків в системі та їх інтенсивність.

Его пояснює можливість існування різних систематизаций організаційних структур, заснованих на виділенні в якості класифікаційної ознаки характеристики одного із структурних параметрів.

Найбільш простий і тому універсальної класифікацією так і залишається поділ організаційних структур на ієрархічні й адаптивні (рис. 4.3):

  • • ієрархічні організаційні структури характеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, формалізацією використовуваних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень;
  • • адаптивні організаційні структури характеризуються розмитістю ієрархії управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.

Класифікація видів організаційних структур підприємств

Мал. 43. Класифікація видів організаційних структур підприємств

Обидві ці групи є комплексними, в їх складі можна виділити підгрупи структур управління, які характеризуються різним рівнем складності, ступенем формалізації, а також рівнем централізації і децентралізації в прийнятті управлінських рішень. На рис. 4.3 представлена докладна класифікація основних управлінських схем, з якої видно, що керівники мають широкі можливості для маневрування у виборі тієї чи іншої форми організаційної структури. Однак перехід на якісно новий вид управління завжди

пов'язаний з певними витратами і тимчасовою "розбалансуванням" організації, тому він вимагає ретельного аналізу і підготовки.

Нижче представлені авторські класифікації типів організаційних структур підприємства (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

Класифікація типів структурної будови підприємств

автори

типи структури

Але принципом структуризації

Кунц Г., О'Доннел С.

Функціональна, продуктова, територіальна, але замовникам, по каналах збуту, по технологічному процесу або обладнання, за чисельністю

Мескон М. X.

Функціональна, дивизионная, продуктова, орієнтована на споживача, регіональна

Євенко Л.І.

Функціональна, дивізійно-продуктова, дивізійно-регіональна. дивізійно-інноваційна

Дудорін В. І.

Функціональна, об'єктна, комбінована

За принципом управління і підпорядкування

Мільнер Б. 3.

Лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, програмно цільова, централізована, координаційна, матрична

Герчикова І. Н.

Лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична, проектна, проблемно-цільова, групова, Відділкова (дивизионная)

Дудорін В. І.

Централізована, децентралізована, змішана

Фран- чук В. І.

Лінійна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна, програмно-цільова

Водачек Л., Водачкова О.

Лінійно-штабна, лінійно-функціональна, дивізійна як модифікація лінійно-функціональної, матрична, програмно-цільова як модифікація матричної

Графічна ілюстрація деяких типів організаційних структур представлена на рис. 4.4-4.9.

Лінійна структура управління підприємством

Мал. 4.4. Лінійна структура управління підприємством

Матрична структура управління підприємством

Мал. 4.5. Матрична структура управління підприємством

Функціональна структура управління підприємством

Мал. 4.6. Функціональна структура управління підприємством

Дивизионная структура управління підприємством

Мал. 4.7. Дивизионная структура управління підприємством

Лінійно-функціональна структура управління підприємством

Мал. 4.8. Лінійно-функціональна структура управління підприємством

Лінійно-штабна структура управління підприємством

Мал. 4.9. Лінійно-штабна структура управління підприємством

В даний час для більшості будівельних компаній характерна ієрархічна структура управління, причому переважну роль в них займають лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління, а також різні комбінації з цими типами організаційних структур (табл. 4.3). Незважаючи на те що лінійно-штабна і лінійно функціональна - найбільш поширені структури, вони погано пристосовані для будівельних підприємств, чия діяльність характеризується високим рівнем диверсифікації, високим ступенем мінливості середовища, великими масштабами виробництва і т.д.

Таблиця 43

Порівняльна характеристика організаційних структур управління

будівельних підприємств

Тип організаційної структури управління

Характеристики

Можливість при- трансформаційних змін на будівельних підприємствах

переваги

І Іедос Татка

ієрархічні структури

лінійно

функціональна

  • • Стабільність (найбільш ефективні в стабільному середовищі);
  • • економія

на управлінських витратах;

  • • спеціалізація і компетентність;
  • • швидке вирішення завдань, які перебувають

в компетенції однієї

функціональної

служби

  • • Ускладнений обмін інформацією;
  • • якість рішень визначається 1 надійністю і достовірністю інформації, що надійшла;
  • • зниження ступеня відповідальності м енедж- мента за прийняті рішення

Область застосування обмежена організаціями з невеликою номенклатурою продукції, що випускається і приватними дрібними і середніми фірмами

функціонально

онального

структура

  • • Стимулювання ділової та професійної спеціалізації;
  • • поліпшення координації в функціональних областях
  • • Небезпека пріоритету реалізації оперативних цілей і завдань підрозділу, а не всієї організації;
  • • ризик збільшення конфліктів між функціонал ь 11 и м 11 обл астя ми;
  • • надмірно довгий ланцюжок доведення вирішене ий ме! Шджмента до виконавців

Область застосування обмежена організаціями, що виробляють щодо обмежену номенклатуру 11 ро- продукції, що діють в стабільних зовнішніх умовах

дивизионная структура

• Контроль

за результатами виробництва;

  • • здатність швидко реагувати на зміни умов конкуренції, технології і попиту;
  • • облік регіональних особливостей здійснення будівництва об'єктів;
  • • підвищення координації робіт
  • • Потреба в розробці складних механізмів координації робіт;
  • • багаторазові витрати щодо функціональних сфер;
  • • слабка інтеграція персоналу, ослаблення корпоративної єдності;
  • • слабкий зв'язок з системою підприємства та його цілями

Область застосування обмежена організаціями, які не здійснюють технологічні нововведення

Закінчення табл. 4.3

Тип органі- заційного структури управління

Характеристики

Можливість застосування на будівельних підприємствах

переваги

недоліки

адаптивні структури

проектна

організація

• Створити з конкретною метою

і ліквідується за її досягненні;

• підвищується якість робіт за рахунок більш ретельного відбору співробітників

  • • Створення структури доцільно при реалізації великого проекту;
  • • відбувається відволікання співробітника на виконання непрямих обов'язків

Область застосування не обмежена. Доцільно застосовувати за умови реалізації підприємствами великих проектів

матрична

структура

організації

  • • Об'єднує гідності функціональних і дивізійних структур;
  • • гнучкість в управлінні;
  • • швидке впровадження технологічних нововведень
  • • Накладення вертикальних і горизонтальних повноважень;
  • • високі накладні витрати

Область застосування не обмежена. Дозволяє розвиватися будівельним підприємствам з інтенсивного шляху

Лінійна структура управління найбільш проста. Вона ґрунтується тільки на відносинах "керівництво - підпорядкування". У чистому вигляді при лінійній структурі кожний підлеглий отримує вказівку від одного керівника, який приймає рішення з усіх питань, які стосуються діяльності керованого ним підрозділу. Така структура може бути застосована тільки в невеликих будівельних фірмах в простих умовах виробництва.

Як зазначалося вище, недолік лінійної структури полягає в тому, що одна особа - керівник - не може кваліфіковано вирішувати всі питання управління з урахуванням різноманіття його функцій. Тому стали розвиватися лінійно-штабні організаційні структури, основною характеристикою яких слід назвати наявність спеціальних осіб або підрозділів (штабних служб), які грають роль радників лінійного керівника.

Постійно зростаюча складність і зростання масштабів виробництва призводять до формування функціонального апарату, який характеризує функціональну (лінійно-функціональну) структуру управління. При такій структурі на кожному рівні управління створюються спеціалізовані функціональні підрозділи, які, на відміну від штабів, мають певні права щодо нижчестоящих ланок. Загальна распорядительство ресурсами і цілепокладання входять в повноваження лінійних керівників, на керівників функціональних служб покладається управління процесами досягнення поставлених цілей в рамках виділених ресурсів і деяких інших обмежень. універсальність

зазначеного підходу забезпечила широке поширення таких структур для організацій різних масштабів, складності, рівнів централізації.

В умовах збільшення масштабів, номенклатурного і функціонального розмаїття (диверсифікації) діяльності виробничих організацій розвинулася дивизионная модифікація ієрархічних структур, коли управлінський апарат структурується не тільки за функціями управління, а й але виділенню самостійних виробничих об'єктів (відділень) в рамках великої господарської організації. Традиційну структуру будівельного тресту, в тому числі що спеціалізується на будівництві залізничної інфраструктури, можна віднести, таким чином, до дивізійного типу, де в якості відділень відокремлюються не тільки виробничі ланки (будівельно-монтажні управління (БМУ), будівельні управління і т.д.) , а й отримують відносну самостійність і обслуговуючі підрозділи - транспортні, механізації робіт, комплектації. Важливою властивістю дивізійних структур є те, що поряд з відносною самостійністю відділень зберігається взаємодія їх власних функціональних апаратів управління з центральним штабним і функціональним апаратами.

Потреба в міжфункціональних взаємодії, особливо в умовах нестабільного зовнішнього середовища, а також йод впливом інших факторів, зумовила появу структур адаптивного управління (див. Рис. 4.3).

Особливість проектних структур полягає в тому, що в організації призначається спеціальний координаційний орган, який погоджує міжфункціональні взаємодії виконавців програми (проекту) по горизонталі на основі інформаційно-регулюючої діяльності, організації спільного прийняття рішень, контролю за виконанням програми (проекту) і т.п. Правами безпосереднього розпорядження координаційні органи не наділяються. Такий тип координації не створює нового класу структур, а лише кілька нерераснределяет функції управління між сформованими ланками апарату управління.

Матричні структури є якісно новою формою координації межфункциональной і міжгалузевої діяльності. Сутність структур матричного типу полягає в обов'язковому виділення конкретної особи - керівника програми (проекту), наділеного всією повнотою відповідальності за досягнення встановленої мети і значними правами розпорядження, які делегуються йому вищим керівництвом. Керівники підрозділів та функціональних служб, які виконують самостійні завдання по цільовій програмі при матричної структурі, знаходяться в подвійному підпорядкуванні. З питань виконання завдань за програмою (проектом) вони підзвітні керівнику цільової програми, а по всіх інших питаннях своєї діяльності підпорядковуються керівникам відповідно до чинної ієрархії.

Підсистеми матричних структур в будівництві створюються найчастіше при генпідрядних трестах на будівництві великих промислових об'єктів. Начальник будівельного об'єкта в цьому випадку здійснює керівництво не тільки учасниками будівництва від самої генпідрядної

організації, а й залучаються субпідрядними фірмами, проектувальниками.

Матричні структури програмно-цільового управління універсальні і гнучкі, вони не вимагають при впровадженні істотної перебудови лінійно-функціонального апарату. Разом з тим принцип множинного підпорядкування (в найпростішому випадку - подвійного) відповідальних виконавців програм вносить в роботу системи нові ускладнені організаційні відносини.

Досвід застосування матричних структур програмно-цільового управління показує, що їх ефективне використання вимагає глибокої проектної підготовки, упорядкування та вдосконалення поряд з організаційними економічних та інформаційно-технологічних відносин і зв'язків, поліпшення методів планування, розподілу ресурсів, оцінки результатів роботи, якісної зміни стилю керівництва. Однією з головних причин низької ефективності програмно-цільових підсистем апарату управління є недостатня увага до створення органів функціональної підтримки керівництва програмами. Часто помилково вважають, що достатньо призначити керівника програми, наділити його необхідними повноваженнями - і проблеми взаємодії виконавців будуть вирішені. Зазначена вимога необхідності створення систем підтримки керівника програми, що включає виконання аналітичних, контрольно-облікових, інформаційних функцій, підтверджує також зарубіжний досвід будівельних підприємств, які застосовують матричні структури при управлінні складними проектами та програмами.

У стабільною і прогнозованою середовищі стає можливим існування жорсткої, ієрархічної структури (механістична структура). Якщо ж фірма працює в умовах мінливої середовища, то для ефективного функціонування вона повинна мати максимально гнучку структуру управління (органічна структура), щоб легко пристосовуватися до нових умов і своєчасно на них реагувати. Звідси випливає ще одна класифікація організаційних структур управління - підрозділ на механістичні і органічні (табл. 4.4).

Таблиця 4.4

Характеристики та умови ефективного застосування механістичної та органічної структур управління

Тип організаційної структури управління

Характеристики

умови застосування

механіста

чна

  • • Вузька спеціалізація в роботі;
  • • робота по правилам;
  • • чіткі права та відповідальність;
  • • ясність в рівнях ієрархії;
  • • об'єктивна система винагороди;
  • • об'єктивні критерії відбору кадрів;
  • • відносини формальні і носять офіційний характер
  • • Просте стабільне оточення;
  • • цілі та завдання відомі;
  • • завдання прості та ясні;
  • • робота вимірюється;
  • • оплата праці мотивує;
  • • визнається влада керівництва підприємства

Закінчення табл. 4.4

Тип організаційної структури управління

Характеристики

умови застосування

Органіче-

• Широка спеціалізація в роботі;

• Складне, нестабільне

ська

• мало правил і процедур;

оточення;

• індивідуальна відповідальність

• невизначеність цілей

за загальний результат; рівні управління

і завдань;

розмиті;

• завдання нс мають чітких

• суб'єктивна система винагорода

кордонів;

ім'я;

• роботу виміряти

• суб'єктивні критерії відбору

складно;

кадрів;

• мотивування вищих

• відносини неформальні і носять

потреб;

особистісний характер

• авторитет керівництва компанії завойовується

Механістичні структури управління характеризуються екстенсивним використанням формальних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в роботі і жорсткою ієрархією влади в фірмі.

Органічні структури характеризуються слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією та участю в прийнятті рішень, гнучкістю структури влади і невеликою кількістю ієрархії.

При розгляді організаційної структури управління підприємства також необхідно звернути увагу на те, як приймаються рішення, тобто визначити ступінь централізоваііості або децеітралізованно- сті компанії.

Централізовані організації організації, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття рішень.

Децентралізовані організації - організації, в яких центр ваги управлінських рішень переданий в нижчі рівні управління. Дуже важливо в таких організаціях розподілити діяльність співробітників по горизонталі (тобто визначити, які завдання повинна вирішувати кожна структурна одиниця), і по вертикалі (тобто в якому елементі ієрархічної структури повинні прийматися найважливіші рішення).

Ступінь централізації визначає форму організаційної структури і впливає на ефективність управлінських рішень в конкретних умовах зовнішнього середовища і специфіки виробництва (табл. 4.5).

У будівельних компаніях на рівень централізації прийняття управлінських рішень з оперативних питань перш за все впливають такі чинники:

  • • розміри організації;
  • • диверсифікація виробничої діяльності;
  • • кількість одночасно реалізуються проектів будівництва.

Таблиця 4.5

Порівняльна характеристика централізованих та децентралізованих організацій

показник

Тип організаційної структури

Це11тралізован паю

децентралізована

Кількість рішень, що приймається на нижчих рівнях

мінімально

Максимально (відповідно до їх компетенції)

Важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях

Незначна, в основному пов'язані з оперативним управлінням

Можливі рішення, пов'язані зі значним витратами, аж до переорієнтації бізнесу підприємства

Якість контролю за роботою підлеглих

Як такого немає, так як мінімальний коло питань, за якими приймаються рішення

Повна свобода в прийнятті повсякденних управлінських рішень. Контроль в разі зниження результатів діяльності підприємства

Специфіка будівельної галузі, а саме чітке розмежування етапів будівництва та видів робіт, визначає доцільність децентралізації управління окремими видами робіт. При такому підході будівельна компанія вирішує ряд завдань:

  • • досягається розвантаження менеджерів середньої ланки (які в будівельних компаніях найбільш завантажені);
  • • збільшується зацікавленість працівників відділів в результатах праці і економії матеріалів;
  • • підвищується спеціалізація відділів, а як наслідок, і якість виконуваної роботи.

Розглянемо докладніше переваги і недоліки централізованої і децентралізованої структур управління (табл. 4.6).

Таблиця 4.6

Переваги і недоліки централізованої і децентралізованої

структур управління

переваги

недоліки

Об'єктні умови будівництва, при яких ця система краща

децентралізована система

  • • Спрямована на стимулювання участі керівників нижчої ланки у прийнятті рішень, тим самим підвищується їх професійна кваліфікація;
  • • прийняття більш

• Можливість прийняття невірних управлінських рішень через брак кваліфікації

і малого досвіду роботи;

• дії керівників нижчої ланки

  • • Велика територіальна роз'єднаність об'єктів і необхідність регіональних відділень;
  • • різноманітність об'єктів, для організації будівництва яких

Закінчення табл. 4.6

переваги

недоліки

Об'єктні умови будівництва, при яких ця система краща

якісних управлінських рішень. Ці рішення засновані на кращому знанні керуючими нижчої ланки обстановки на підприємстві;

• переміщення рутинних рішень розвантажує керівників верхнього рівня

і дає їм можливість працювати на перспективу;

  • • звільняє орган і - заційного у ю стру кту ру підприємства від зайвих управлінських ланок;
  • • наслідки від неправильних рішень локальні, так як не носять корпорати вного характеру

мають ситуаційний характер і спрямовані на усунення наслідків, а не причини;

  • • як наслідок попереднього пункту - керуючий нижчого рівня живе сьогоднішнім днем і не бачить перспективи;
  • • велика потреба у висококваліфікованих фахівцях

потрібні різні фахівці;

  • • необхідність знання на місці ринкової кон'юнктури, не видимою з рівня вищого керівництва компанії;
  • • великі розміри компанії;
  • • висока кваліфікація середньої ланки

централізована система

  • • Можливість швидкого прийняття рішень в інтересах фірми;
  • • поточні рішення приймаються з урахуванням перспективної політики;
  • • менша потреба

в висококваліфікованих кадрах

  • • Значний обсяг рутинної онератівной інформації, на основі аналізу якої вища ланка управління має приймати управленче- ські рішення;
  • • велике фізичне навантаження і відповідальність;
  • • ні з ким порадитися, внизу тільки виконавці;
  • • великий ризик від можливості неправильного рішення, через який страждає вся фірма
  • • Висока зосередженість будівництва, не потрібно регіональних рішень;
  • • недостатній рівень кваліфіікаціі середньої ланки;
  • • висока оснащеність фірми технікою н автомати кой у 11 ра влен ия;
  • • середній розмір фірми;
  • • високий рівень середньої снеціалізаціні фірми

З наведеної таблиці видно, що і у централізованій, і у децентралізовану структуру управління мережу свої плюси і мінуси. Вибір структури управління обумовлений об'єктивними умовами будівництва, динамічністю середовища, в якій доводиться функціонувати будівельним компаніям. Правильно обрана структура управління дозволить оптимізувати розподіл повноважень в компанії і створить конкурентні переваги на ринку.

Управління будівельним виробництвом є складною організаційно-технічної та соціально-економічною системою. Відзначимо, що на практиці дуже часто виникає необхідність не тільки в створенні, а й в перетворенні структур управління.

Створення або реконструкція структур управління, як правило, здійснюється за двома напрямками:

  • • унітарна (фірмова) структура управління має на увазі цілісність виробничої системи в адміністративному та економічному плані. Складові цієї системи можуть виконувати лише функції виробничих одиниць і мати мінімальну господарську самостійність. Реорганізація передбачає централізацію функцій управління;
  • • асоціативна (корпоративна) структура управління представляє об'єднання самостійних будівельних підрозділів, адміністративно і економічно мінімально залежних від головної організації. Реконструкція передбачає децентралізацію функцій управління.

Унітарна структура управління зумовлює максимальну концентрацію функцій і апарату управління в концерні, а виробничим одиницям відводиться роль виконавців робіт, призначених "зверху".

Використання унітарної структури (з частковим делегуванням повноважень) рекомендується для великих підприємств з невеликим видаленням виробничих підрозділів.

Асоціативна структура (з повною самостійністю підприємств) рекомендується для спеціалізованих компаній, що мають виробничі підрозділи з залежною матеріально-технічною базою (Будмеханізація, Будтранс і ін.). Інший тип структури управління рекомендується для компаній, що мають чітку внутрішню спеціалізацію і власну виробничу базу (наприклад, ККД).

В останні роки найбільшого поширення набули структури асоціативного типу. Як правило, така структура являє собою апарат управління (центральну дирекцію) і мережу філій (або дочірніх підприємств). Центральна дирекція бере па себе в основному координуючі функції розподілу замовлень, а філії самостійно вирішують свої виробничо-економічні проблеми і вступають в договірні відносини як з замовниками, так і з центральною дирекцією. При створенні нової організаційної структури слід виявити коло питань, які повинні вирішуватися на різних рівнях управління. Найхарактернішою для будівельних фірм є четирехступенчатая структура управління:

  • 1) вища ланка (корпорація, акціонерне товариство);
  • 2) середня ланка (виробничі підрозділи територіального або спеціалізованого профілю);
  • 3) нижня ланка (ділянки, потоки, цеху);
  • 4) виробничі колективи (об'єкт, майстер, бригада).

Побудова структури управління будівельної фірми в умовах

ринку, як правило, здійснюється за одним з двох варіантів:

• професійно-спеціалізована структура - центральна фірма (концерн) з єдиним балансом, що включає ряд спеціалізованих

підприємств (але нульового циклу, благоустрою територій та ремонту доріг, по зведенню "коробок" будівель і споруд, з оздоблення приміщень та ремонту житлового фонду), які отримують замовлення від центральної фірми і працюють за договорами з нею;

• комплексно-територіальна структура - центральна фірма (асоціація), яка об'єднує ряд економічно самостійних будівельних і підсобних підприємств, які обслуговують будівельні замовлення на закріплених за ними територіях або отримані в результаті конкурсних торгів та підтримують з центральною фірмою договірні відносини без адміністративного підпорядкування.

У сучасному світі найбільш широко поширена структура апарату управління будівельною фірмою, наведена на рис. 4.10.

Орієнтовна організаційна структура апарату управління

Мал. 4.10. Орієнтовна організаційна структура апарату управління

будівельною фірмою

На вітчизняних підприємствах найбільш популярною є структура виробничої одиниці - будівельно-монтажного управління, наведена на рис. 4.11.

Після побудови загальної структури управління компанією опрацьовується структура виробничих підрозділів, управлінь, відділів і т.д., аж до структури управління ділянкою. Чисельний і кваліфікаційний склад структури виробничих підрозділів визначається в конкретних виробничих умовах. Що стосується організаційної структури ділянки, то великий вплив на структуру управління ділянкою надають методи виконання робіт і організація руху бригад по об'єктах. Якщо бригади закріплені за дільницями, то начальник

ділянки безпосередньо керує їх розстановкою і рухом по об'єктах; в іншому випадку (це трапляється частіше) за бригадами закріплюються майстри. Виконавці робіт відповідають за виконання робіт на об'єктах. Таким чином, між майстрами і робітниками праці більш чітко розподіляються функції управління, виникає більш глибока спеціалізація праці.

Орієнтовна структура апарату управління БМУ

Мал. 4.11. Орієнтовна структура апарату управління БМУ

Таким чином, можна сформулювати загальні правила створення організаційних структур:

  • • необхідно, щоб структура була якомога краще пристосована до умов ринку;
  • • мінливі ринки вимагають гнучкої структури, здатної адекватно враховувати зміни і зміни, децентралізацію;
  • • зростаюча конкуренція веде до систем централізованого прийняття рішень;
  • • сприятлива ситуація на ринку сприяє централізації і спеціалізації всередині організації.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >