ВИРОБНИЧА І ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА БУДІВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА

У будівельному виробництві функціонують різні колективи, об'єднані в підприємства (будівельні організації, фірми). При цьому вони знаходяться в певних виробничих і економічних відносинах.

Будівництву в даний час притаманні всі риси промислового виробництва, яке функціонує в ринкових умовах. Однак воно має ряд особливостей. Так, в процесі виробництва будівельна продукція залишається нерухомою, а знаряддя і предмети праці переміщуються. Будівництво, як правило, ведуть на відкритому повітрі, в різноманітних кліматичних та природних умовах з різною тривалістю циклу (від декількох місяців до декількох років). Воно відрізняється підвищеною залежністю будівельних процесів від зовнішніх факторів.

У будівництві розрізняють основні, допоміжні та обслуговуючі сторонні підприємства, а також ділянки, цехи, господарства, відділи, що входять до складу будівельного підприємства (будівельної організації, фірми); їх сукупність становить виробничу структуру підприємства (рис. 4.2). Таким чином, під виробничою структурою розуміється склад і потужність виробничих підрозділів, їх співвідношення і форми взаємозв'язку на кожному ступені (рівні) організації виробництва.

Мал. 4.2. Орієнтовна виробнича структура підприємства

Виробнича структура виступає основою створення організаційної структури управління підприємством.

Організаційна структура управління - це цілісна сукупність відносно самостійних елементів, що реалізують закріплені за ними функції управління, наділених необхідною комплектацією і знаходяться в формально встановлених і неформальних зв'язках для досягнення цілей управління.

Виділяють такі основні типи організаційних структур: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, штабна, проектна, матрична, дивізійна, структура робочих груп.

Вибір організаційної структури управління залежить від наступних факторів:

• • стратегія, яка реалізується організацією;
• • розмір організації та ступінь різноманітності її діяльності;
• • географічне розміщення організації;
• • технологія;
• • динаміка зовнішнього середовища;
• • ставлення до організації керівників і співробітників.

Дуже важливим для опису поведінки структури є визначення основних параметрів, що характеризують її. Так як структура відображає взаємини елементів і підсистем, її основною характеристикою є існуючі типи зв'язків в системі та їх інтенсивність.

Его пояснює можливість існування різних систематизаций організаційних структур, заснованих на виділенні в якості класифікаційної ознаки характеристики одного із структурних параметрів.

Найбільш простий і тому універсальної класифікацією так і залишається поділ організаційних структур на ієрархічні й адаптивні (рис. 4.3):

• • ієрархічні організаційні структури характеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, формалізацією використовуваних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень;
• • адаптивні організаційні структури характеризуються розмитістю ієрархії управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.

Мал. 43. Класифікація видів організаційних структур підприємств

Обидві ці групи є комплексними, в їх складі можна виділити підгрупи структур управління, які характеризуються різним рівнем складності, ступенем формалізації, а також рівнем централізації і децентралізації в прийнятті управлінських рішень. На рис. 4.3 представлена докладна класифікація основних управлінських схем, з якої видно, що керівники мають широкі можливості для маневрування у виборі тієї чи іншої форми організаційної структури. Однак перехід на якісно новий вид управління завжди

пов'язаний з певними витратами і тимчасовою "розбалансуванням" організації, тому він вимагає ретельного аналізу і підготовки.

Нижче представлені авторські класифікації типів організаційних структур підприємства (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

Класифікація типів структурної будови підприємств

Графічна ілюстрація деяких типів організаційних структур представлена на рис. 4.4-4.9.

Мал. 4.4. Лінійна структура управління підприємством

Мал. 4.5. Матрична структура управління підприємством

Мал. 4.6. Функціональна структура управління підприємством

Мал. 4.7. Дивизионная структура управління підприємством

Мал. 4.8. Лінійно-функціональна структура управління підприємством

Мал. 4.9. Лінійно-штабна структура управління підприємством

В даний час для більшості будівельних компаній характерна ієрархічна структура управління, причому переважну роль в них займають лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління, а також різні комбінації з цими типами організаційних структур (табл. 4.3). Незважаючи на те що лінійно-штабна і лінійно функціональна - найбільш поширені структури, вони погано пристосовані для будівельних підприємств, чия діяльність характеризується високим рівнем диверсифікації, високим ступенем мінливості середовища, великими масштабами виробництва і т.д.

Таблиця 43

Порівняльна характеристика організаційних структур управління

будівельних підприємств

Закінчення табл. 4.3

Лінійна структура управління найбільш проста. Вона ґрунтується тільки на відносинах "керівництво - підпорядкування". У чистому вигляді при лінійній структурі кожний підлеглий отримує вказівку від одного керівника, який приймає рішення з усіх питань, які стосуються діяльності керованого ним підрозділу. Така структура може бути застосована тільки в невеликих будівельних фірмах в простих умовах виробництва.

Як зазначалося вище, недолік лінійної структури полягає в тому, що одна особа - керівник - не може кваліфіковано вирішувати всі питання управління з урахуванням різноманіття його функцій. Тому стали розвиватися лінійно-штабні організаційні структури, основною характеристикою яких слід назвати наявність спеціальних осіб або підрозділів (штабних служб), які грають роль радників лінійного керівника.

Постійно зростаюча складність і зростання масштабів виробництва призводять до формування функціонального апарату, який характеризує функціональну (лінійно-функціональну) структуру управління. При такій структурі на кожному рівні управління створюються спеціалізовані функціональні підрозділи, які, на відміну від штабів, мають певні права щодо нижчестоящих ланок. Загальна распорядительство ресурсами і цілепокладання входять в повноваження лінійних керівників, на керівників функціональних служб покладається управління процесами досягнення поставлених цілей в рамках виділених ресурсів і деяких інших обмежень. універсальність

зазначеного підходу забезпечила широке поширення таких структур для організацій різних масштабів, складності, рівнів централізації.

В умовах збільшення масштабів, номенклатурного і функціонального розмаїття (диверсифікації) діяльності виробничих організацій розвинулася дивизионная модифікація ієрархічних структур, коли управлінський апарат структурується не тільки за функціями управління, а й але виділенню самостійних виробничих об'єктів (відділень) в рамках великої господарської організації. Традиційну структуру будівельного тресту, в тому числі що спеціалізується на будівництві залізничної інфраструктури, можна віднести, таким чином, до дивізійного типу, де в якості відділень відокремлюються не тільки виробничі ланки (будівельно-монтажні управління (БМУ), будівельні управління і т.д.) , а й отримують відносну самостійність і обслуговуючі підрозділи - транспортні, механізації робіт, комплектації. Важливою властивістю дивізійних структур є те, що поряд з відносною самостійністю відділень зберігається взаємодія їх власних функціональних апаратів управління з центральним штабним і функціональним апаратами.

Потреба в міжфункціональних взаємодії, особливо в умовах нестабільного зовнішнього середовища, а також йод впливом інших факторів, зумовила появу структур адаптивного управління (див. Рис. 4.3).

Особливість проектних структур полягає в тому, що в організації призначається спеціальний координаційний орган, який погоджує міжфункціональні взаємодії виконавців програми (проекту) по горизонталі на основі інформаційно-регулюючої діяльності, організації спільного прийняття рішень, контролю за виконанням програми (проекту) і т.п. Правами безпосереднього розпорядження координаційні органи не наділяються. Такий тип координації не створює нового класу структур, а лише кілька нерераснределяет функції управління між сформованими ланками апарату управління.

Матричні структури є якісно новою формою координації межфункциональной і міжгалузевої діяльності. Сутність структур матричного типу полягає в обов'язковому виділення конкретної особи - керівника програми (проекту), наділеного всією повнотою відповідальності за досягнення встановленої мети і значними правами розпорядження, які делегуються йому вищим керівництвом. Керівники підрозділів та функціональних служб, які виконують самостійні завдання по цільовій програмі при матричної структурі, знаходяться в подвійному підпорядкуванні. З питань виконання завдань за програмою (проектом) вони підзвітні керівнику цільової програми, а по всіх інших питаннях своєї діяльності підпорядковуються керівникам відповідно до чинної ієрархії.

Підсистеми матричних структур в будівництві створюються найчастіше при генпідрядних трестах на будівництві великих промислових об'єктів. Начальник будівельного об'єкта в цьому випадку здійснює керівництво не тільки учасниками будівництва від самої генпідрядної

організації, а й залучаються субпідрядними фірмами, проектувальниками.

Матричні структури програмно-цільового управління універсальні і гнучкі, вони не вимагають при впровадженні істотної перебудови лінійно-функціонального апарату. Разом з тим принцип множинного підпорядкування (в найпростішому випадку - подвійного) відповідальних виконавців програм вносить в роботу системи нові ускладнені організаційні відносини.

Досвід застосування матричних структур програмно-цільового управління показує, що їх ефективне використання вимагає глибокої проектної підготовки, упорядкування та вдосконалення поряд з організаційними економічних та інформаційно-технологічних відносин і зв'язків, поліпшення методів планування, розподілу ресурсів, оцінки результатів роботи, якісної зміни стилю керівництва. Однією з головних причин низької ефективності програмно-цільових підсистем апарату управління є недостатня увага до створення органів функціональної підтримки керівництва програмами. Часто помилково вважають, що достатньо призначити керівника програми, наділити його необхідними повноваженнями - і проблеми взаємодії виконавців будуть вирішені. Зазначена вимога необхідності створення систем підтримки керівника програми, що включає виконання аналітичних, контрольно-облікових, інформаційних функцій, підтверджує також зарубіжний досвід будівельних підприємств, які застосовують матричні структури при управлінні складними проектами та програмами.

У стабільною і прогнозованою середовищі стає можливим існування жорсткої, ієрархічної структури (механістична структура). Якщо ж фірма працює в умовах мінливої середовища, то для ефективного функціонування вона повинна мати максимально гнучку структуру управління (органічна структура), щоб легко пристосовуватися до нових умов і своєчасно на них реагувати. Звідси випливає ще одна класифікація організаційних структур управління - підрозділ на механістичні і органічні (табл. 4.4).

Таблиця 4.4

Характеристики та умови ефективного застосування механістичної та органічної структур управління

Закінчення табл. 4.4

Механістичні структури управління характеризуються екстенсивним використанням формальних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в роботі і жорсткою ієрархією влади в фірмі.

Органічні структури характеризуються слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією та участю в прийнятті рішень, гнучкістю структури влади і невеликою кількістю ієрархії.

При розгляді організаційної структури управління підприємства також необхідно звернути увагу на те, як приймаються рішення, тобто визначити ступінь централізоваііості або децеітралізованно- сті компанії.

Централізовані організації організації, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття рішень.

Децентралізовані організації - організації, в яких центр ваги управлінських рішень переданий в нижчі рівні управління. Дуже важливо в таких організаціях розподілити діяльність співробітників по горизонталі (тобто визначити, які завдання повинна вирішувати кожна структурна одиниця), і по вертикалі (тобто в якому елементі ієрархічної структури повинні прийматися найважливіші рішення).

Ступінь централізації визначає форму організаційної структури і впливає на ефективність управлінських рішень в конкретних умовах зовнішнього середовища і специфіки виробництва (табл. 4.5).

У будівельних компаніях на рівень централізації прийняття управлінських рішень з оперативних питань перш за все впливають такі чинники:

• • розміри організації;
• • диверсифікація виробничої діяльності;
• • кількість одночасно реалізуються проектів будівництва.

Таблиця 4.5

Порівняльна характеристика централізованих та децентралізованих організацій

Специфіка будівельної галузі, а саме чітке розмежування етапів будівництва та видів робіт, визначає доцільність децентралізації управління окремими видами робіт. При такому підході будівельна компанія вирішує ряд завдань:

• • досягається розвантаження менеджерів середньої ланки (які в будівельних компаніях найбільш завантажені);
• • збільшується зацікавленість працівників відділів в результатах праці і економії матеріалів;
• • підвищується спеціалізація відділів, а як наслідок, і якість виконуваної роботи.

Розглянемо докладніше переваги і недоліки централізованої і децентралізованої структур управління (табл. 4.6).

Таблиця 4.6

Переваги і недоліки централізованої і децентралізованої

структур управління

Закінчення табл. 4.6

З наведеної таблиці видно, що і у централізованій, і у децентралізовану структуру управління мережу свої плюси і мінуси. Вибір структури управління обумовлений об'єктивними умовами будівництва, динамічністю середовища, в якій доводиться функціонувати будівельним компаніям. Правильно обрана структура управління дозволить оптимізувати розподіл повноважень в компанії і створить конкурентні переваги на ринку.

Управління будівельним виробництвом є складною організаційно-технічної та соціально-економічною системою. Відзначимо, що на практиці дуже часто виникає необхідність не тільки в створенні, а й в перетворенні структур управління.

Створення або реконструкція структур управління, як правило, здійснюється за двома напрямками:

• • унітарна (фірмова) структура управління має на увазі цілісність виробничої системи в адміністративному та економічному плані. Складові цієї системи можуть виконувати лише функції виробничих одиниць і мати мінімальну господарську самостійність. Реорганізація передбачає централізацію функцій управління;
• • асоціативна (корпоративна) структура управління представляє об'єднання самостійних будівельних підрозділів, адміністративно і економічно мінімально залежних від головної організації. Реконструкція передбачає децентралізацію функцій управління.

Унітарна структура управління зумовлює максимальну концентрацію функцій і апарату управління в концерні, а виробничим одиницям відводиться роль виконавців робіт, призначених "зверху".

Використання унітарної структури (з частковим делегуванням повноважень) рекомендується для великих підприємств з невеликим видаленням виробничих підрозділів.

Асоціативна структура (з повною самостійністю підприємств) рекомендується для спеціалізованих компаній, що мають виробничі підрозділи з залежною матеріально-технічною базою (Будмеханізація, Будтранс і ін.). Інший тип структури управління рекомендується для компаній, що мають чітку внутрішню спеціалізацію і власну виробничу базу (наприклад, ККД).

В останні роки найбільшого поширення набули структури асоціативного типу. Як правило, така структура являє собою апарат управління (центральну дирекцію) і мережу філій (або дочірніх підприємств). Центральна дирекція бере па себе в основному координуючі функції розподілу замовлень, а філії самостійно вирішують свої виробничо-економічні проблеми і вступають в договірні відносини як з замовниками, так і з центральною дирекцією. При створенні нової організаційної структури слід виявити коло питань, які повинні вирішуватися на різних рівнях управління. Найхарактернішою для будівельних фірм є четирехступенчатая структура управління:

• 1) вища ланка (корпорація, акціонерне товариство);
• 2) середня ланка (виробничі підрозділи територіального або спеціалізованого профілю);
• 3) нижня ланка (ділянки, потоки, цеху);
• 4) виробничі колективи (об'єкт, майстер, бригада).

Побудова структури управління будівельної фірми в умовах

ринку, як правило, здійснюється за одним з двох варіантів:

• професійно-спеціалізована структура - центральна фірма (концерн) з єдиним балансом, що включає ряд спеціалізованих

підприємств (але нульового циклу, благоустрою територій та ремонту доріг, по зведенню "коробок" будівель і споруд, з оздоблення приміщень та ремонту житлового фонду), які отримують замовлення від центральної фірми і працюють за договорами з нею;

• комплексно-територіальна структура - центральна фірма (асоціація), яка об'єднує ряд економічно самостійних будівельних і підсобних підприємств, які обслуговують будівельні замовлення на закріплених за ними територіях або отримані в результаті конкурсних торгів та підтримують з центральною фірмою договірні відносини без адміністративного підпорядкування.

У сучасному світі найбільш широко поширена структура апарату управління будівельною фірмою, наведена на рис. 4.10.

Мал. 4.10. Орієнтовна організаційна структура апарату управління

будівельною фірмою

На вітчизняних підприємствах найбільш популярною є структура виробничої одиниці - будівельно-монтажного управління, наведена на рис. 4.11.

Після побудови загальної структури управління компанією опрацьовується структура виробничих підрозділів, управлінь, відділів і т.д., аж до структури управління ділянкою. Чисельний і кваліфікаційний склад структури виробничих підрозділів визначається в конкретних виробничих умовах. Що стосується організаційної структури ділянки, то великий вплив на структуру управління ділянкою надають методи виконання робіт і організація руху бригад по об'єктах. Якщо бригади закріплені за дільницями, то начальник

ділянки безпосередньо керує їх розстановкою і рухом по об'єктах; в іншому випадку (це трапляється частіше) за бригадами закріплюються майстри. Виконавці робіт відповідають за виконання робіт на об'єктах. Таким чином, між майстрами і робітниками праці більш чітко розподіляються функції управління, виникає більш глибока спеціалізація праці.

Мал. 4.11. Орієнтовна структура апарату управління БМУ

Таким чином, можна сформулювати загальні правила створення організаційних структур:

• • необхідно, щоб структура була якомога краще пристосована до умов ринку;
• • мінливі ринки вимагають гнучкої структури, здатної адекватно враховувати зміни і зміни, децентралізацію;
• • зростаюча конкуренція веде до систем централізованого прийняття рішень;
• • сприятлива ситуація на ринку сприяє централізації і спеціалізації всередині організації.