Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Інноваційний маркетинг

СУЧАСНИЙ РОЗВИТОК БІЗНЕС-МОДЕЛЮВАННЯ В МАРКЕТИНГУ

Більшість інноваційних сучасних розробок в області стратегічного управління особливу увагу приділяє збалансованій системі показників (balanced scorecard - BSC) (рис. 4.18).

Збалансована система показників є одним з інструментів конкретизації, уявлення і реалізації стратегії. Ця концепція сприяє підвищенню ймовірності реалізації наміченої стратегії і адекватній оцінці потенціалу вартості компанії.

В основу концепції покладено ідею про те, що при оцінці результативності компанії (performance measurement) слід враховувати різні аспекти бізнесу, наприклад, фінанси, клієнтів або процеси (в їх сукупності).

При відповідному підборі цілей і показників вона роз'яснює базову стратегічну орієнтацію компанії і представляє її в вимірному вигляді. При цьому збалансована система показників робить свій внесок в покращення системи мотивації, оскільки сформульовані для співробітників цілі впливають на їх поведінку. При правильному підборі операційних цілей співробітники починають розуміти свій внесок в досягнення стратегічних цілей компанії, тим самим підвищується ймовірність реалізації розробленої стратегії.

Стратегічні цілі розробляються на основі наявного бачення і стратегії і мають статус вирішальних і ключових цілей компанії.

Щоб спланувати і забезпечити процес реалізації цілей, для кожної з них розробляються відповідні фінансові та нефінансові показники, за якими, в свою чергу, визначаються цільові та фактичні значення. Досягнення розроблених цілей покликана забезпечити реалізація стратегічних заходів. По кожному стратегічному заходу визначаються терміни його реалізації, бюджет і чітка відповідальність.

Для того щоб підприємство і його окремі організаційні одиниці слідували цілісної стратегічної орієнтації, виділяють чотири основні етапи (рис. 4.19). Перший етап - переклад бачення і стратегії в збалансовану систему цілей - покликаний допомогти менеджменту ідентифікувати правильну стратегію і перевести цю стратегію в ту модель, яка дозволяє реалізувати обрану стратегію, тобто в модель збалансованої системи показників. Другий етап - комунікація і подальша конкретизація стратегії. Стратегія передається на нижні рівні організаційної ієрархії, де піддається додатковому уточненню. Третій етап - перетворення стратегії в плани. За допомогою збалансованої системи показників відбувається розподіл організаційних ресурсів, з орієнтацією на вироблену стратегію. Четвертий етап - навчання і адаптація - присвячений аналізу і переосмислення досягнутих результатів.

Мал. 4.19. Система стратегічного управління в BSC

Завдяки такому підходу стає можливим процес стратегічного навчання, що виходить за рамки розгляду тільки фінансових цілей і показників. На рис. 4.20 наочно представлений розрахунок індексу результативності.

В якості основних критеріїв стратегічної конкурентоспроможності можна виділити:

  • • ступінь досягнення поставлених цілей по кожному з факторів конкурентоспроможності за певний часовий інтервал;
  • • рівень розриву між плановими і фактичними показниками по кожному з факторів конкурентоспроможності за певний часовий інтервал;
  • • ступінь впливу кожного з факторів конкурентоспроможності за певний часовий інтервал на загальну конкурентоспроможність.

В ідеалі ступінь досягнення мети повинна бути дорівнює одиниці (G = 1), проте, на практиці вона може бути як більше, так і менше одиниці.

Крім того, рівні розриву між плановими і фактичними показниками по кожному з факторів конкурентоспроможності BSC за певний часовий інтервал можуть бути розділені на три основні категорії: червона, жовта і зелена (табл. 4.2).

Розрахунок індексу результативності

Мал. 4.20. Розрахунок індексу результативності

Таблиця 4.2

Значення рівнів розривів

рівень розриву

Значення,%

червоний

до 75

жовтий

до 90

зелений

до 91

Успішні компанії в своїх системах цілей враховують мінімум чотири перспективи: фінанси, клієнти, процеси і потенціал (ці чотири проекції, названі перспективами, повинні давати відповіді на різні питання).

Питання цієї перспективи "Фінанси" звучить так: "Які цілі ми повинні перед собою поставити, виходячи з фінансових очікувань своїх засновників та інвесторів?" Ця перспектива дозволяє, по крайней мере в компаніях, орієнтованих на прибуток, вимірювати успішність або неуспішність стратегії. Перспектива містить цілі і показники, які відображають фінансовий результат реалізації стратегії компанії. Перспектива "Фінанси" дає відповідь на питання: "Чи досягається кінцева мета ведення бізнесу - отримання прибутку в довгостроковій перспективі?"

Питання перспективи "Клієнти" звучить так: "Які цілі щодо структури та вимог наших клієнтів ми повинні поставити, щоб забезпечити досягнення наших фінансових цілей?"

В рамках цієї перспективи мова, з одного боку, йде про те, як компанія позиціонує себе на ринку, а з іншого - про те, як сприймають клієнти товари / послуги компанії.

Питання перспективи "Процеси" звучить так: "Які цілі щодо наших процесів ми повинні поставити, щоб забезпечити досягнення цілей в перспективах" Фінанси "і" Клієнти "?"

Перспектива "Процеси" визначає, що і за якими процесам необхідно досягти, щоб забезпечити досягнення цілей, сформульованих

в перспективах "Фінанси" і "Клієнти". При цьому мова йде не про перерахування всіх процесів компанії, а про фокусуванні на процесах, критично важливих для успішної реалізації стратегії.

Питання перспективи "Потенціал" звучить так: "Які цілі щодо нашого потенціалу ми повинні поставити, щоб відповідати сьогоднішнім і майбутнім вимогам?"

Цілі перспективи "Потенціал" стосуються розробки стратегічно необхідної інфраструктури. Ресурси цієї перспективи - співробітники, знання, інновації, інноваційність та креативність, технології, інформація і інформаційні системи (рис. 4.21).

"Потенціали успіху" і стандарти конкуренції

Мал. 4.21. "Потенціали успіху" і стандарти конкуренції

Кращі методи швидко відтворюються і повторюються іншими. Конкуренти можуть швидко скопіювати методи менеджменту, нові технології або видатні форми задоволення потреб клієнтів. Для цього в рамках стратегічного управління визначаються фактори успіху, за допомогою яких компанія збирається протистояти своїм конкурентам. У зв'язку з цим ми говоримо про створення і розвиток "потенціалів успіху" або ключових факторів успіху в конкуренції.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук