Навігація
Головна
 
Головна arrow Політологія arrow Сучасна російська політика
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ФОРМИ ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙ

В системі державного управління склалися три принципово різні організаційні форми впровадження інновацій - послідовна, паралельна і інтегральна.

Послідовна форма припускає поетапне проведення інноваційної діяльності по черзі у всіх функціональних відділах (рис. 5.2). Після закінчення етапу в конкретному відділі результати передаються керівництву організації, яке приймає рішення про доцільність продовження робіт по впровадженню інновацій.

Послідовна форма впровадження інновацій

Мал. 5.2. Послідовна форма впровадження інновацій

До числа позитивних факторів послідовної форми впровадження інновацій відносяться повторюваність оцінки проекту на кожній стадії і, як наслідок, зниження ризиків; спрощення системи контролю, оскільки на кожному етапі існує лише однорідний вид діяльності. Однак існують і негативні фактори:

  • - попередні відділи вже не мають можливості поліпшити і скорегувати свій етап роботи після передачі його наступній групі фахівців, а остання не може внести свої ідеї в проект на попередніх стадіях;
  • - з кожним етапом зростає вартість виправлення попередніх дефектів (на стадії проектування таке виправлення оцінюється в середньому до 1 тис. Дол. США, а на стадії випробування його вартість підвищується до десятків тисяч доларів);
  • - подовжуються терміни реалізації проекту через необхідність прийняття рішень після кожної його стадії;
  • - якщо наступний відділ висловлює принципово важливі зауваження до попередніх етапів і керівництво ці зауваження приймає, то весь процес починається заново, з першої ланки ланцюга.

Паралельна форма впровадження інновацій передбачає проведення всіх робіт за проектом одночасно у всіх відділах (рис. 5.3). Для коригування робіт адміністрації достатньо направити проект на зміну до відповідного відділу. В якості основних недоліків даної форми експерти називають відсутність координуючого органу; складність контролю за виконанням кожного етапу; необхідність одночасного аналізу результатів вищим керівництвом організації. Як правило, таку форму використовують середні і дрібні відділи з плоскою структурою управління і невеликою кількістю функціональних підрозділів.

Паралельна форма впровадження інновацій

Мал. 5.3. Паралельна форма впровадження інновацій

Очевидно, що при всіх позитивних рисах послідовної і паралельної форм організації робіт по реалізації інноваційних рішень є істотний негативний фактор: повна переорієнтація всіх що беруть участь в інноваційній діяльності відділів на роботу за проектом при відмові від виконання звичайних повсякденних функцій організації. У зв'язку з цим сучасний менеджмент пропонує впровадження інтегральних форм управління інноваційною діяльністю.

При прийнятті чергового інноваційного рішення керівникам рекомендується створювати цільові відділи, куди на час здійснення проекту запрошуються фахівці з інших підрозділів. При цьому вони знаходяться в подвійному підпорядкуванні: у керівника проекту і у начальника свого підрозділу. Однак конфлікту співпідпорядкованості не виникає, так як функції кожного керівника чітко розділені. Керівник проекту визначає завдання, необхідні для виконання рішення вищого керівництва, а функціональні і лінійні керівники здійснюють функції організації та контролю за ходом робіт. У великих організаціях такі відділи часто перетворюються в самостійні науково-виробничі комплекси з розвитку нових сфер управління. На вищому рівні керівництва створюються консультаційні цільові комітети або ради по визначенню стратегії науково-технічного розвитку організації, загальним дослідженням і планування інноваційної діяльності, які дають рекомендації керівництву та адміністрації. До їх складу входять високопрофесійні консультанти, часто запрошують з боку.

Коли інновації стають для державної організації не винятком, а нормою, реалізується, як правило, відразу кілька інноваційних проектів (рис. 5.4).

Інтегральна форма впровадження інновацій

Мал. 5.4. Інтегральна форма впровадження інновацій

При використанні інтегральної структури відзначаються такі переваги, як скорочення часу впровадження інноваційних проектів на 30-70%; зниження числа конструкторських змін на 65-80%; підвищення якості виконання рішень на 200-600%; створення творчої атмосфери в колективі і зменшення опору інноваціям. Основною умовою ефективності даної форми є чітке визначення функцій і відповідальності всіх членів цільових груп. У зв'язку з цим експерти виділяють три завдання [1] .

  • 1. Необхідно забезпечити колективне прийняття рішень щодо виконання завдань реалізації проекту, причому в інтегральних структурах існує можливість участі спеціалістів зі сторони.
  • 2. Слід строго визначити відповідальність учасників проекту. Кожен фахівець і кожна група відповідають за якісне виконання всього проекту у встановлені терміни, а провал робіт на одній стадії означає провал проекту в цілому.
  • 3. Для забезпечення виконання цих умов керівництво повинно ввести особливу систему стимулювання і винагороди співробітників цільових відділів, орієнтовану на досягнення кінцевого результату.

Проектні (цільові) групи ефективні при реалізації будь-інновації. Крім того, існують певні чинники, які дозволяють знизити опір інноваційному процесу в державних структурах, скоротити терміни реалізації проектів, зменшити кількість дефектів у виконанні робіт, стимулювати зростання творчої ініціативи:

  • • комбінування множинних структур управління, коли поряд з основною створюються тимчасові вторинні структури та окремі координуючі підрозділи;
  • • зниження адміністративних рівнів управління і розширення управлінського діапазону кожної структурної ланки;
  • • використання інтегральних структур, що дозволяють знизити терміни робіт, підвищити особисту і колективну відповідальність, запросити зовнішніх консультантів, усунути подвійну бюрократизацію в результаті чіткого розподілу функцій;
  • • передача керівникам проектних підрозділів функцій координації інноваційної діяльності та визначення пріоритетних завдань по проекту;
  • • розвиток особливої системи гнучких мотивацій, орієнтованих на досягнення кінцевого результату і створення високої інноваційної культури в організації;
  • • об'єднання підрозділів в багатофункціональні науково-виробничі центри по розробці і впровадженню інновацій;
  • • створення на рівні вищого адміністративного керівництва постійних комітетів зі стратегічного консультування вищої ланки управління.

Отже, очевидно, що сьогодні експерти пропонують різні варіанти впровадження інновацій в державні структури, намагаючись максимально посилити позитивний вплив модернізації і при цьому знизити бюрократичний опір новим ідеям. В цілому менеджмент в державних організаціях націлений на те, щоб розвивати управлінську культуру, спираючись на новітні досягнення сучасної науки.

  • [1] Див .: Хотяшева О. М. Організаційні форми управління інноваційною діяльністю // Проблеми теорії і практики управління. 1997. № 6. С. 59-60.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук