Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Конкурентоспроможність товарів і послуг
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Деякі принципи системи забезпечення конкурентоспроможності

Оскільки проблема конкурентоспроможності є комплексною, міждисциплінарної, то СОК повинна базуватися на принципах менеджменту якості, інноваційного менеджменту, маркетингу, фінансового менеджменту тощо.

Розглянемо окремі принципи, зробивши акцепт на принципах менеджменту якості, оскільки вони стандартизовані у міжнародних стандартах ІСО. До них відносяться:

  • 1) орієнтація на споживача;
  • 2) процесний підхід;
  • 3) постійне поліпшення;
  • 4) взаємовигідні партнерські відносини;
  • 5) бенчмаркінг;
  • 6) бренд-стратегія.

Принципи 1-3 - це принципи менеджменту якості, 4-5 - інноваційного менеджменту, а 6 - маркетингу.

1. Орієнтація на споживача. Організація залежить від своїх споживачів. Для бізнесу важливіше грошей їх джерело, а таким є споживач.

Відомий американський фахівець із систем якості Б. Робертсон зазначав: "Задоволення нашого споживача - найважливіший чинник досягнення успіху в бізнесі". Це один з фундаментальних законів у світі бізнесу, який не можна обійти. Він також вірний на промисловому Заході, в царстві високих технологій, як і в джунглях Суматри, де вручну роблять дрібнички на потребу туристам. Нам треба виробляти якісну продукцію та послуги краще, ніж сьогодні хоче споживач. Нам потрібно націлитися навіть не на задоволення, а на "задоволення" споживача [99].

В роботі [83] справедливо зазначається, що план з проведення мерчендайзингу може бути здійснений тільки в тому випадку, якщо його основна мета - потреба покупця.

На стадії виходу товару на ринок важливо повідомити про його конкурентних перевагах у формі, доступної споживачеві, тобто оперувати не технічними характеристиками, а споживчими властивостями та показниками якості. Приклади трансформації кількісних і якісних характеристик в споживчі показники якості дані в 7.1.

2. Процесний підхід. Найважливішою умовою процесного підходу є обов'язкове вимірювання результатів процесу.

У радянський період, зокрема в 1970-1980 рр., Був накопичений багатий досвід кількісного контролю результатів технологічних операцій в галузях військово-промислового комплексу. Відповідно до механізму військового приймання представники замовника відстежували результати кожної операції. Тому була забезпечена висока надійність військової техніки, а також цивільної продукції (холодильники "ЗІЛ", "Саратов" та ін.), Що випускається на оборонних підприємствах.

Вимоги до процесів (з урахуванням даних, наведених у роботі [33]) показані на рис. 42.

Оцінка функціонування процесів

Рис. 42. Оцінка функціонування процесів

Результативність процесу відображає ступінь відповідності готової продукції як нового товару проекту (за основу якого були взяті характеристики аналога-конкурента) і ступінь реалізації запроектованих показників якості.

Ефективність процесу показує, наскільки добре використовуються виділені ресурси. Як правило, вона визначається через витрати часу і ресурсів, які повинні бути мінімальними. Тому її іноді прирівнюють до продуктивності процесу, тобто скільки людино-годин витрачено на виробництво одиниці продукції. Ефективність досягається оптимізацією витрат, зменшенням часу виконання замовлення (швидкістю процесу). Якщо результативність визначає якісну складову конкурентоспроможності, то ефективність - вартісну (ціноутворюючу).

Виходячи зі ступеня деталізації процесів можна визначати ефективність макропроцесів (наприклад, виробництва продукції певної марки), субпроцесів або підпроцесів (процесів закупівель, аудиту і т.д.), мікропроцеси (приймання заявки від клієнта, вимірювань конкретних показників якості і т.д.) .

Велику роль у підвищенні ефективності процесів відіграє застосування методології "бережливого виробництва" ("Lean" - див. Гл. 4), яка дозволяє поліпшити своєрідний ККД організації, тобто відношення витрат часу на створення доданої вартості до загальних витрат часу. На думку консультантів японського інституту Кайзен (Kaizen), у слабко організованих компаній ця пропорція становить 1: 10000, у передових - 1: 200. Різниця в ККД різних виробників, зокрема, проявляється у величині витрат часу на виготовлення одиниці продукції. Наприклад, за даними відомого фахівця в області якості Д. Харрінгтона 2, американське автомобілебудування поступається японському по ефективності процесу складання автомобілів. Якщо на заводах компанії "Хонда" потрібно 19,9 год на складання автомобіля, то на "Дженерал Мотор" - 26,8 год, а на "Даймлер-Крайслер" - 31,3 ч.

Зазначимо, що на АвтоВАЗі трудомісткість складання автомобіля становить понад 300 ч.

Адаптивність процесу - це реакція постачальника на зміни на ринку. Від гнучкості стратегії залежить швидкість оновлення асортименту.

Як вже зазначалося, адаптивність - це умова виживання компаній. Середній термін діяльності компанії становить не більше 12 років. За останні 40 років канули в лету більше половини з 500 великих компаній світу. Використовуючи метод біологічного аналогії, слід послатися на теорію еволюції Ч. Дарвіна: "Виживають не найсильніші, а ті, хто найбільшою мірою виявляють здатність адаптуватися до змін".

Адаптивність процесу - це проблема як управлінська, так і технічна. Прикладом адаптивності окремих російських підприємств може служити діяльність представників взуттєвої промисловості, описана в 3.3. Один із власників взуттєвої компанії зазначає: "Як тільки я дізнаюся, що модель не продається, по моєму дзвінку її розкрій відразу припиняється, а оскільки ми шиємо швидко, розкроєні залишки невеликі. На розробку нової моделі - від ідеї до втілення - нам потрібно тиждень" .

Завдяки комп'ютеризованих виробництву (на основі CALS-технологій) на роботизованому конвеєрі шинного заводу "Піреллі" (в передмісті м Мілана) переналагодження на нову шину (за даними проф. X. А. Фасхіева) здійснюється всього за 20 хв.

Таким чином, швидкість виведення нового продукту на ринок сьогодні має вирішальне значення. В роботі [91] написано: "Великий, може бути, і не з'їсть маленького, а ось швидкий точно з'їсть повільного".

На підвищення темпів освоєння нової продукції спрямовані ліцензійні стратегії, які забезпечують "доступ до знань". Мова йде про покупку ліцензій на застосування ноу-хау, технічну документацію, обладнання, матеріали. Ліцензії західних компаній у свій час (1950-1960-і рр.) Були одним "з будівельних матеріалів" японського економічного дива. З метою економії колосальних коштів на дорогі дослідження та дослідно-конструкторські роботи, які тим часом велися в США, японці в післявоєнний період закуповували щорічно близько 1500 ліцензій західних компаній.

Пріоритетність процесу означає, з одного боку, вибір основних операцій, що визначають конкурентні переваги товарів, з іншого - встановлення "критичних точок", тобто операцій, що визначають безпеку продукції.

3. Постійне поліпшення. Організацію, яка перестає удосконалювати свою діяльність, чекає крах. У цьому сенсі її порівнюють з велосипедистом, який, переставши обертати педалями, падає.

На думку менеджерів процвітаючих зарубіжних фірм, типова "заколисуюча" фраза російських виробничників про те, що "для нашого ринку цієї якості достатньо", а навіщо щось покращувати, є позицією, неприйнятною для сучасного конкурентного ринку.

Постійне поліпшення - его, з одного боку, поліпшення якості та асортименту, з іншого - вдосконалення менеджменту. Поліпшення якості полягає в основному в модернізації продукції і забезпеченні стабільності якості. Поліпшення асортименту - це насамперед його оновлення і розширення.

Основу поліпшення менеджменту якості, як показує досвід Японії, становить систематичний пошук можливостей постійного його поліпшення. У цій країні даний управлінський прийом називається "кайзен", що означає копіткий неспішний процес постійного поліпшення всіх аспектів діяльності організації. Саме таким шляхом автомобільні компанії Японії проникли на американський ринок. Систематично покращуючи процеси, вони отримали можливість поступово знижувати ціни, причому не за рахунок зменшення доходів або демпінгу, а завдяки швидко зростаючому "зазору" між ціною і собівартістю. Цей прийом зниження ціни веде до розширення ринкової ніші, а отже, і до зменшення собівартості за рахунок збільшення обсягу випуску.

Японці надають великого значення "середовищі існування". Вони виходять з того, що порядок навколо нас і порядок в наших думках тісно пов'язані: з поліпшенням оточення людини продуктивніше стає його розумова діяльність.

Удосконалення менеджменту повинно починатися, на думку японців, з боротьби з трьома головними ворогами: а) втратами; б) невідповідностями; в) нераціональними діями. В основі цієї боротьби лежить наступний постулат: "Роби правильно з першого разу". Один тільки приклад, який ілюструє даний постулат і що стосується витрат часу при виконанні найпростішої операції: викинути в урну клаптик паперу - 0,04 цента, видалити клаптик паперу, кинутий повз урну, - 2,5 цента.

4. Взаємовигідні партнерські відносини. Доля виготовлювачів такої готової продукції, як, припустимо, автомобілі, радіоелектронна апаратура та ін., Знаходиться в руках їх постачальників - підрядників і субпідрядників. Середнє число постачальників, з якими безпосередньо працює один виробник готової електронної апаратури в Японії до початку 1990-х рр., Склало близько 180 (хоча, наприклад, у "Хітачі" воно доходить до 500).

У зв'язку з цим виконання завдання з випуску готової продукції світового рівня не може бути реалізоване без партнерських відносин з постачальниками. Зараз багато виготівників усвідомили дієвість формули Демінга: "Перемагати можна тільки разом". Використовуючи аналогію з тваринним світом, слід згадати про принципах взаємодопомоги в ньому: як помічено в роботі [84], Мауглі Не вигадка. Слабкий, але в зграї, виживає, а сильний, але незлагідна, гине.

Досвід найвідоміших у країні і за кордоном фірм показує, що взаємодія з постачальниками не повинно відбуватися тільки по лінії обговорення термінів і якості поставлених партій продукції. Виробник готової продукції повинен надавати їм допомогу. Так, орловське підприємство "Научірібор" як споживач комплектуючих деталей оснащує свого постачальника - НВО "Світлана" випробувальної технікою. Фірма "IВМ" допомагає постачальникам в організації контролю якості в "критичних точках" процесу виробництва і контролю готової продукції. Вона навіть постачає своїх постачальників комп'ютерними системами для обробки величезної кількості змінних даних по всьому виробничому процесу і видачі прогнозів про прийнятність продукції. Ці комп'ютерні системи постачальника з'єднані з комп'ютерними системами відділу вхідного контролю IBM, що дозволяє передати виробничу інформацію постачальників безпосередньо у фірму для аналізу. Створення подібного каналу зв'язку дозволяє IBM приймати або забраковувала продукцію постачальників ще до того, як вона покинула їх склади.

На сучасному етапі даний принцип слід тлумачити більш широко і розглядати необхідність партнерських відносин не тільки з замовниками, а й продавцями продукції і навіть з конкурентами. Подібно до того, як звірі в джунглях під час пожежі рятуються разом, незалежно від ставлення один до одного, великі фірми також в екстремальних умовах об'єднуються для вирішення загальної проблеми.

Так, раніше непримиренні конкуренти у сфері виробництва мікропроцесорів і персональних комп'ютерів - фірми "Хьюлетт-Паккард", "Інтел", "Моторола", а також конкуренти на ринку програмного забезпечення - фірми "Лотус" і "Майкрософт" об'єдналися для створення мікрокомп'ютера, щоб перемогти японських конкурентів в новому зарождающемся секторі світового ринку [46]. Безпрецедентна організація співробітництва п'яти фірм-лідерів дозволила добитися виходу на ринок (і обійти японських конкурентів) всього через 15 місяців після того, як було розроблено технічне завдання на проектування кишенькового комп'ютера.

5. Бенчмаркінг - прийом по безперервному відстеженню та аналізу інформації про конкурентів.

Добре відомо вислів про те, що вміння витягувати цінний досвід з чужих помилок і досягнень здатне принести велику користь. Західні маркетологи поставили процес вивчення чужого досвіду на наукову основу, виділивши його в спеціальну дисципліну, яку називають бенчмаркетинг, або бенчмаркингом.

Більшість зарубіжних фірм починають створення нової продукції з аналізу даних служби маркетингу про переваги і недоліки вже освоєної продукції, а також продукції конкурентів.

Дослідження показують, що серед англійських і західноєвропейських фірм 9 з 10 в якості відправної точки своїх розробок нової продукції використовують товари конкурентів [118]. Половині цих фірм такі товари служать джерелом ідей. Трохи менше половини фірм (46%) заявили, що пристосовують для себе товари конкурентів або намагаються удосконалити їх, 6% визнали, що просто копіюють ці товари.

Як відзначають маркетологи, цінність бенчмаркінгу полягає не тільки в тому, що відпадає необхідність винаходити велосипед. Уважно вивчаючи досягнення і помилки конкурентів, можна розробити і зібрати власну модель, яка буде максимально ефективна саме для вашого бізнесу.

Деякі вітчизняні компанії дуже успішно застосовують бенчмаркінг. Так, умілий плагіат приніс найбільшому виробнику рулонних покрівельних матеріалів - компанії "Техноніколь" - значний успіх. Перейнявши технологію виробництва в італійців, управління якістю у японців, а структуру бізнесу у канадців, компанія збирається конкурувати зі своїми бізнес-вчителями.

На думку експертів EFQM [35], виходячи з мети розрізняють стратегічний бенчмаркінг, бенчмаркінг показників продукції, бенчмаркінг процесів, внутрішній бенчмаркінг. Розглянемо докладніше дані угруповання.

Стратегічний бенчмаркінг передбачає вивчення досвіду найбільш успішних компаній у різних галузях з метою пошуку найбільш вдалих корпоративних стратегій.

Бенчмаркінг показників продукції дозволяє менеджерам оцінити конкурентоспроможність компанії-конкурента шляхом порівняльної оцінки вироблених нею товарів або послуг, що надаються. Основними методами є вивчення конструктивних особливостей, пряме зіставлення параметрів, аналіз експлуатаційних даних. Цей бенчмаркінг регулярно застосовують в автомобілебудуванні, виробництві комп'ютерів і копіювальної техніки.

Бенчмаркінг процесів сфокусований на порівняльній опенке окремих виробничих процесів, наприклад, процесів роботи з претензіями споживачів, оформлення та виконання замовлень.

Внутрішній бенчмаркінг передбачає аналіз роботи підрозділів з використанням свого роду стандартів, тобто моделі зразкового підрозділу. Він охоплює такі області, як продаж та адміністрування. Його мета - поширення кращих методів роботи в конкретній області на аналогічні підрозділи компанії в різних країнах. У зазначених стандартах встановлюються нормативи, наприклад, кількість зупинок автомобілів, які розвозять посилки, кількість втрачених телефонних замовлень, кількість посилок, оброблюваних одним працівником. Практично компанії застосовують кілька видів бенчмаркінгу.

Друковані видання, ресурси Інтернету - це всього лише верхівка айсберга інформації про конкурентів. Просунуті фірми не шкодують коштів на закупівлі товарів-конкурентів для експериментальної перевірки їх технологічних і споживчих властивостей як основного джерела достовірної інформації.

Практично компанії застосовують кілька видів бенчмаркінгу. Покажемо на прикладі, як японські фірми застосовують бенчмаркінг виробничих показників і процесів виробництва.

Так, деякі японські фірми закуповують по три екземпляри моделі продукції конкурента. Їх аналізом займаються три групи фахівців. Групі випробувань товару на фірмі передають по одному зразку всіх закуплених моделей і ставлять завдання зробити оцінку експлуатаційних властивостей кожної з них. Два залишилися примірники кожної моделі передають групі дизайну, де їх повністю розбирають з наступними цілями: один комплект - для того щоб підрахувати кількість і різноманітність деталей, оцінити вартість кожної з них і простоту збірки; другий - для того щоб випробувати кожну деталь на довговічність, виявити дизайнерські удосконалення та скласти повну картину застосовуваного конкурентами технологічного процесу. Третя група займається вивченням служб маркетингу і підраховує кількість торгових точок, в яких продавалися товари конкурентів, вивчає використовувану ними систему сервісу і ступінь доступності кожного товару.

Спеціаліст з конкурентної розвідки корпорації "Ксерокс" [91] розповідає: "Ми закуповуємо останні моделі копіювальних машин, розбираємо їх і випускаємо звіти для інженерних працівників. Якщо Ви думаєте, що розібрати на частини копіювальні машини - завдання не з простих, подумайте про літаки. Коли в 1958 р компанія "Боїнг" ("Boeing") представила реактивний лайнер Boeing 707, то одну модель придбала для себе компанія "Air France". Потім вони перегнали літак до Франції, в Тулузу, і розібрали по частинах, шматочок за шматочком . Вони не копіювали технологію, вони просто вчилися ".

При бенчмаркинге відстежується і аналізується не тільки зовнішня інформація (відомості про конкурентів), але й методом самооцінки за критеріями національних і міжнародних премій якості (див. 7.4) визначається місце організації щодо лідерів.

Інструментами бенчмаркінгу є конкурентна розвідка і промислове шпигунство.

Завданням конкурентної розвідки (КР) [91] є вміння передбачати політику конкурента і випередити його, прийнявши превентивні заходи. КР як засіб використовується для: а) збирання та аналізу інформації про ресурси, уразливих точках і наміри конкурентів; б) проведення моніторингу конкурентного середовища; в) виявлення нових конкурентів і технологій. КР базується на зборі даних зі стандартних джерел інформації: мережі Інтернет; бібліотечних фондів; спеціальних виставок; прес-релізів конкуруючих фірм; виступів і публічних заяв керівників фірм-конкурентів.

На Заході стало звичним мати в компанії спеціальні відділи КР. Деякі великі російські компанії теж починають займатися КР. Наприклад, компанія "Невська косметика" визначила для себе четвірку фірм, які задають тон на світовому ринку косметики: "Procter & Gamble", "L'Oreal", "Unilever" і "Henkel". За діяльністю цих компаній стежить спеціально створена служба.

Коли стандартних джерел інформації для вивчення конкурентів буває недостатньо, тоді зброєю компанії стає промислове шпигунство і конкурентна розвідка - методи вивчення чужого досвіду, що є комерційною таємницею. У публікації [28] промислове шпигунство розглядається як сектор конкурентної розвідки і трактується як отримання некоректним шляхом промислових секретів конкурента для використання у власній господарській діяльності.

6. Бренд-стратегія - прийом створення довгострокового купівельного переваги до даного товарному знаку серед конкуруючих товарів. Брендинг - це невід'ємний інструмент маркетингу.

Брендинг як діяльність заснована на спільній посиленій дії на споживача товарного знаку, упаковки, рекламних звернень та інших елементів рекламної діяльності, об'єднаних певною ідеєю і характерним уніфікованим оформленням, що виділяють товар серед конкурентів і створюють його образ.

Дуже актуальна задача розкрутки кращих товарних знаків російських товарів. Після кризи 1998 р багато з них, маючи високу якість, отримали інше конкурентну перевагу - відносно низьку ціну. Ситуація на ринку продовольства сприяє вирішенню зазначеної задачі також тому, що в останні роки імпортні товари втратили колишню популярність. Невипадково деякі зарубіжні фірми стали вставати на шлях фальсифікації - використовують знамениті в Росії товарні знаки. Так сталося, наприклад, з "Вологодським" маслом, привезеним з Нідерландів, з імпортними ковбасами, що носять російські "імена".

Вимагають розкрутки багато недорогі, але високоякісні непродовольчі товари: вітчизняна косметика, ряд іграшок і багато інших.

Розкрутка шляхом проведення повноцінної рекламної кампанії вимагає дуже великих витрат. При обмеженості і навіть повній відсутності грошових коштів у більшості вітчизняних виробників, при практично недоступних для них розцінках на публікацію або трансляцію реклами цей шлях розкрутки є нереальним. Найбільш реальною стратегією просування вітчизняних товарів є проведення національних програм-конкурсів, завдання яких - виявлення кращих російських товарів і послуг і зміцнення допомогою авторитетних конкурсів товарних знаків кращих російських товаровиробників. Йдеться про програми-конкурсах "100 кращих товарів Росії", "Російська марка", "Московська якість", які розглянуті в гл. 7.

У 2.6.2 уже зазначалося вплив продавця на імідж товару. Репутацію невідомого виробника можна підкріпити іміджем відомої роздрібної мережі. Останнім часом це стало входити в практику, роздрібні мережі для просування товару пропонують покупцеві продукцію під власними товарними знаками. Мова йде про так званих проектах "Прівайт лейбл" ("Private label"), мета яких - збільшення продажів.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук