Навігація
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Мотивація і стимулювання трудової діяльності
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ. ЕВОЛЮЦІЯ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ

Сутність мотивації персоналу. Еволюція систем мотивації

Одним з найбільш складних моментів у роботі менеджера є як правильний вибір методу управління конкурентної економічною ситуацією на підприємстві (тактика), так і розробка стратегічних цілей організації відповідно до вимог економічних і неекономічних законів (стратегія). При цьому методи управління роблять різний вплив на виробництво і на працівника. Розвиток виробництва засноване на об'єктивних законах розвитку техніки, технології, при правильному визначенні попиту прогнозується досить чітко і виразно. Основні труднощі виникають в процесі координації взаємодії людей, що здійснюють і регулюють процес виробництва. Справа в тому, що процес суспільного виробництва породжує безліч психологічних і соціальних явищ: зміна ціннісних орієнтацій особистості, зрушення в соціальній структурі суспільства, демографічні переміщення руху кадрів, освіта неформальних груп і лідерів і т.п. Вибір правильних методів впливу на цю "особистісну" складову виробництва і є основним завданням менеджера.

Кожна людина - це унікальний і складний світ, що володіє безліччю особливостей включення його в суспільну економічне життя країни. Зовнішність людини в сучасному ринковому господарстві можна представити у вигляді сукупності трьох образів: внутрішнє особисте "Я", виробниче "Я", соціальне суспільне "Я". Кожному з цих образів відповідає своя група потреб, мотивів і стимулів. Для аналізу цих образів слід застосовувати ситуаційний підхід, оскільки в різних аспектах своєї життєдіяльності до прийняття рішень підходять з різних позицій: десь переважає соціальне "Я", де щось особисте "Я".

Атмосфера, що сприяє або, навпаки, перешкоджає формуванню позитивних "Я" -Образ і позитивної мотивації працівника, створюється критеріями і цінностями, які визначають роботу соціально-економічного механізму ринкового господарства. Забезпечення вільної конкуренції за допомогою чесних правил гри, задоволення різноманітних соціально-політичних інтересів трудящих, стабілізація і збалансованість товарно-грошової системи, високі моральні принципи розвитку свободи, демократії і прогресу сприяють правильному формуванню і розкриття внутрішніх і зовнішніх "Я" -Образ людини, вибору їм свого місця в ринковому господарстві, формування його життєвих переконань і твердої позиції, впевненості в майбутньому. Це вплив набуває свою інтегровану завершену форму на конкретному робочому місці, в установі або на підприємстві. При цьому політика самого підприємства не повинна входити в суперечність з тією системою поглядів, норм, цінностей, відносин до праці, яка формувалася в людині під впливом соціальної політики держави.

На жаль, багато керівників в даний час в якості зразка для створення організації використовують "легіони Цезаря", тобто коли при владі варто значний і недосяжний авторитет, непослух якому жорстоко карається. Неосвічені солдати і робітники чекають наказів зверху. При цьому люди ненавидять роботу, не люблять відповідальності, не виявляють ініціативу, і для того щоб змусити працювати на організацію, їх слід примушувати. Це - сама неефективна система управління. Безумовно, щоб ефективно рухатися до наміченої мети, керівник повинен координувати роботу людей і змушувати їх працювати. Для цього й існують методи мотиваційного впливу, освоївши які, керівник має право розраховувати на успіх.

Дуже важливо розуміти, що в умовах сучасних технічних, технологічних і суспільних змін тільки ефективна спільна робота всіх учасників виробничого процесу може гарантувати успіх. А ця робота в свою чергу залежить від того, наскільки рівномірно і в досить сильному ступені основні принципи спільної роботи будуть виконуватися всіма і будуть спрямовані на задоволення потреб і очікувань в ланцюжку: потреби ( очікування ) людини - потреби ( очікування ) організації - потреби (очікування ) суспільства. Потреби спонукають людей до діяльності, обумовлюють їх вчинки, надають їм спрямований характер. Однак ці вчинки можуть відбуватися, а можуть і не відбуватися. Працівник може активно діяти, працювати, знаходити шляхи вдосконалення своєї роботи, а може залишитися байдужим до процесу виробництва, виконуючи лише мінімальні вимоги або не виконуючи їх зовсім. Практичний досвід показує, що тільки успішна реалізація в компанії філософії зближення потреб і очікувань працівника і потреб компанії здатна створити здоровий і міцний колектив однодумців.

Порівняємо інтереси і очікування компанії і працівників (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Очікування працівника від компанії

очікування

характеристика

особисті

Характер роботи на новому місці, її зміст, вимоги до результатів, перспективи розвитку, винагороду, якість трудового життя, справедливість оцінки, гарантії на майбутнє

групові

Комфортність при роботі в групі, відособленість колективу від інших, значимість його в компанії, автономність у прийнятті рішень, ступінь відповідальності за роботу

Закінчення табл. 1.1

очікування

характеристика

статусні

Оцінка свого місця і ролі в компанії, значимість, визнання, повагу, манера спілкування, стиль керівництва, стиль управління конфліктними ситуаціями

культурно

етичні

Ступінь відповідності цінностей, цілей, етичних норм, стилю лідерства та інших елементів культури компанії уявленням, нормам і культурі працівника

Потреби і очікування працівників включають в себе: висока "якість трудового життя", справедливу оцінку результатів праці, зростання добробуту і можливості грошових накопичень, покриття витрат на медичне обслуговування та утримання дітей в дошкільних установах, навчання в ліцеї, університеті, покриття непередбачених витрат і зниження податкових виплат. Персонал очікує від організації задоволення своїх потреб відповідно до результатів своєї праці, своєю кваліфікацією, ретельністю і здібностями (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Очікування компанії від працівника

очікування

характеристика

трудові

Сумлінне виконання посадових обов'язків, прояв старанності, старанності, підприємливості, ініціативи, творчого підходу, режиму самонавчання

групові

Конформність, дружна безконфліктна робота в групі, лідерські якості, вміння працювати в команді

Щодо забезпечення безпеки

Лояльність, дисципліна, виконання всіх норм і регламентів, неналежність до груп ризику, нерозголошення конфіденційної інформації

культурно

етичні

Відповідність найважливіших параметрів культури працівника основними параметрами культури компанії, її місії, цілям, цінностям, нормам і корпоративним кодексів

Інтереси компанії, як правило, включають в себе: залучення і закріплення на робочих місцях найбільш цінних, компетентних високопрофесійних працівників: глибоко продуману і планомірно організовану мотивацію персоналу з метою підвищення продуктивності його праці; підвищення економічної ефективності вкладень в "людський капітал"; успішне укладення та виконання колективних договорів у відповідності до трудового законодавства і інтересами даної компанії. З боку персоналу компанія очікує позиції розуміння цих інтересів і всебічного співробітництва з метою їх здійснення.

Керівник не може ефективно управляти колективом і вирішувати поставлені перед компанією завдання, не використовуючи активно досвід, кваліфікацію, здібності і бажання працювати своїх підлеглих. Існуючі нині концепції людських ресурсів розглядають найманих працівників як ключовий ресурс виробництва, відмовляючись від уявлень про робочу силу як даровому багатстві, освоєння якого не потребує грошових коштів і організаційних зусиль з боку наймача. Це істотно змінює кадрову роботу в напрямку активізації пошуку на ринку праці висококваліфікованих кадрів, переходу до планування людських ресурсів, визначення їх "цінності" і розробці нових підходів до закріплення найбільш цінних фахівців на фірмі. Тому теоретично кожен з двох учасників процесу виробництва (компанія і працівник) зацікавлений у зближенні своїх очікувань і найкращому задоволенні своїх потреб.

Фактори, що впливають на мотиваційну політику компанії, можна розділити на зовнішні і внутрішні (рис. 1.1).

Фактори, що впливають на мотиваційну політику компанії

Мал. 1.1. Фактори, що впливають на мотиваційну політику компанії

Практично в початковий період часу після найму очікування компанії від працівника і працівника від компанії збігаються всього на одну третину. При цьому вважається, що лише при зближенні очікувань до 60% продуктивність праці працівника зможе досягти 100%. Містком, що з'єднує готовність людини до діяльності, з безпосереднім практичним проявом цієї готовності - успішною роботою - є механізм мотивації персоналу.

Не буває поганих працівників: якщо людина працює погано, значить, в існуючих трудових відносинах саме погана робота оптимально задовольняє його потреби. Поведінка людини завжди є для пего оптимальним: дії і вчинки завжди спрямовані на отримання максимального, матеріальної та моральної вигоди, і він не зробить нічого, задовольняючи тим самим одну зі своїх найважливіших потреб. Мистецтво менеджменту полягає в тому, щоб цю особисту оптимальність поставити на службу організації, її місії і цілей. Для цього і існує мотивація.

Важливо запам'ятати!

Мотивація - це створення умов, що регулюють трудові відносини, в рамках яких у працівника з'являється потреба самовіддано працювати, оскільки це для нього єдиний шлях досягнення свого оптимуму в задоволенні потреб.

Це процес сполучення цілей компанії і цілей працівника для найбільш повного задоволення потреб обох, процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення загальних цілей.

Це створення умов ототожнення інтересів організації і працівника, при яких те, що вигідно і необхідно одному, стає настільки ж необхідно і вигідно іншому.

Потреба є силою, яка змушує людей діяти, виробляти матеріальні, соціальні та духовні блага. Суб'єктивним вираженням цього спонукання до діяльності, сформованим для кожної конкретної людини під впливом навколишнього його зовнішнього світу, яке відображено в свідомості, є мотив.

Працівник мотивований, отже, він зацікавлений, створена ситуація, при якій, вирішуючи спільні цілі підприємства, він тим самим задовольняє свої особисті потреби. На жаль, у багатьох сучасних організаціях люди можуть реалізувати себе лише на 20-30%. В результаті такого робочого ритму у них з'являються незадоволеність, нервові розлади, невпевненість. Менеджер, замість того щоб повніше використовувати потенціал наявних працівників, йде по шляху збільшення чисельності працюючих, що знижує ефективність роботи підприємства і його продуктивність. Щоб давати максимальні результати і супроводжуватися здоровим радісним піднесенням, будь-яка людська робота вимагає трьох умов:

  • 1) робота повинна приносити задоволення; робота - не каторга, а гра;
  • 2) будь-яка робота повинна мати на увазі певний кінець, не бути невизначеною, нескінченної лямкою, вимагати таких-то результатів в такий-то термін;
  • 3) "клас" - це і є останнім, що необхідно для легкої, витонченої і приємної роботи.

історичний екскурс

Історія вироблення методів мотиваційного впливу йде корінням в глибоке минуле. Першим мотиваційним впливом можна вважати спокуса сатани, який став Єві в образі змія і який запевнив, що люди, котрі скуштували заборонений плід, будуть як Бог, що знає добро й зло. Потреба стати богами, ймовірно. була єдиною у Адама і Єви в раю, і всім нам відомо, як вирішилася ця мотиваційна ситуація.

В Біблії і в різних давніх переказах можна знайти часті згадки про такий метод мотивації, як метод "батога і пряника". Важкі умови життя, боротьба за шматок хліба і низький рівень самосвідомості робили цей метод дуже ефективним досить тривалий відрізок часу. Відомий такий випадок: пожежні Іркутська завжди прибували на пожежу з великим запізненням. Генерал-губернатор Муравйов призначив нового поліцмейстера. І через деякий час швидкість виїзду пожежної команди вже викликала здивування. "Як вам вдалося цього добитися?" - здивувався генерал-губернатор. - "Дуже просто, ваше превосходительство: я їх три місяці репетирував на швидкість. Вночі давав тривогу, і перший пожежний, який вискочив за сигналом, отримував рубль, а останній - десять різок".

Інший підхід з'явився вперше в роботах 3. Фрейда і потім Е. Мейо, який докладав спроби застосувати в управлінні методи психічного впливу на працівника [1] . У 1920-ті рр., Коли він проводив свій експеримент на одній з текстильних фабрик в Філадельфії, для освічених людей ставало дедалі очевидніше, що, у міру поліпшення умов життя людей, "пряник" не завжди буде служити стимулюючим мотивом поліпшення роботи. 10-хвилинні перерви для відпочинку і спілкування прядильників на фабриці дозволили різко знизити плинність робочої сили і збільшити вироблення, так як змінили умови праці та підвищили престижність. Подальша розробка цих методів привела до усвідомлення того, що людські фактори і людські взаємини значно впливають на продуктивність праці.

Особлива роль в утвердженні необхідності дослідження мотивів діяльності персоналу належить батькові наукового менеджменту Ф. У. Тейлора. Народившись в родині юриста, Ф. У. Тейлор не зміг піти з стогонів батька внаслідок дуже слабкий зір і почав свою кар'єру в якості механіка однієї з маленьких гідравлічних майстерень в Філадельфії. Він був видатним винахідником і отримав понад 100 патентів, в тому числі за відкриття швидкорізальної сталі, і в віці 45 років, обіймаючи посаду інженера-консультанта з менеджменту на декількох підприємствах, він вирішив припинити працювати заради грошей і присвятив весь залишок життя розробці і пропаганді своєї системи наукової організації праці та наукового менеджменту.

Вивчаючи в роботі "Наукова організація праці" основи наукового управління, він писав: "Існує також область наукового дослідження, на яку треба звернути особливу увагу, а саме точноt дослідження мотивів, що впливають на поведінку робітників. На перший погляд може здатися, що подібного роду питання представляє предмет індивідуального спостереження та обговорення і є обов'язковою умовою як завдання точного наукового експериментального дослідження. Безсумнівно, що закономірності, що випливають з експериментів п одобного роду, в силу того, що досліди тут виробляються над надзвичайно складним організмом - людською істотою, - допускають набагато більше число винятків, ніж закони, що відносяться до матеріальних речей. І все ж подібні закономірності, прикладені до величезній більшості людей, без сумніву, існують і, будучи точно визначеними, приносять величезну користь в якості керівництва для поводження з людьми " [2] .

Система мотивації у Ф. У. Тейлора включає в себе два елементи: урок (або завдання) і премію. Щодня робітникові дається певний урок-завдання, який він повинен виконати в певний термін і який становить нормальну денну вироблення для хорошого робітника. У разі успішного виконання завдання забезпечується відповідний високий рівень оплати, премії. Разом з тим існують причини, що народжують "роботу з прохолодою" незалежно від винагороди, в тому числі відстороненість робочих від участі в управлінні підприємством, від несення своєї частки відповідальності за роботу, а також переконаність в тому, що підвищення власного виробітку призведе до позбавлення роботи значного числа інших робочих, зайнятих на цьому виробництві, тобто чисто моральні установки. Такі причини необхідно серйозно вивчати для успішного здійснення роботи по управлінню персоналом. Ці положення знайшли подальший розвиток в сучасних теоріях мотивації. Вивчаючи історію менеджменту можна виявити еволюцію систем мотивації з початку XX ст. по теперішній час.

На нервом етапі - етапі становлення бізнесу управління відбувається через завдання і контроль за їх виконанням (так званий худий менеджмент). Існує двухзвенная структура управління: керівник - підлеглий. В основі управління лежать накази, розпорядження, доручення. Система мотивації в управлінні ставиться в залежність від методів і способів управління. Розміри оплати і результативність праці є похідними від стилю управління, що застосовується керівником. Цей етап, як правило, займає 1,5-2 роки.

Перехід до другого етапу пов'язаний з розвитком і ускладненням бізнесу. Менеджмент трансформується в управління по бізнес-процесам з триланкової структурою, активно впроваджується технологія "Шість сигм". "Шість сигм" - це підхід до вдосконалення бізнесу через пошук і виключення причин помилок або дефектів у бізнес-процесах, зосереджений на критично важливих для споживача вихідних параметрах. Сигма (а) - знак, який використовується в статистиці для позначення середньоквадратичного відхилення (його також називають стандартним відхиленням) значень у генеральній сукупності. "Шість сигм" - такий рівень ефективності процесу, при якому на кожен мільйон можливостей або операцій припадає лише 3,4 дефекту. Одним з ключових факторів успіху системи є її висока організованість. Вся діяльність проводиться в рамках проектів, кожен з яких має встановлені цілі, терміни, бюджет, розподіл відповідальності та повноважень, вимоги до визначення ризиків, ведення записів і т.д. Всі проекти йдуть методології ОІАСК - визначення, вимірювання, аналіз, вдосконалення, контроль (в англійському варіанті - DMAIC - define, measure, analyze, improve, control). Іншими найважливішими факторами, що роблять "Шість сигм" настільки ефективною технологією, є лідерство, активна позиція топ-менеджменту, а також прийняття рішень на основі фактичних даних, а не припущень. Проекти здійснюють міжфункціональні команди. Лідером команди є "чорний" або "зелений пояс", якому допомагає "чемпіон" і "власник процесу".

Формується і здійснюється нова філософія мотивації, суть якої зводиться до розвитку самомотивації як явищу, що випливає з ієрархії потреб людини. При розробці процесу по "Шести сигмам" можливе застосування і інших методологій. Але всі вони використовують аналітичні методи (такі, як розгортання функції якості, аналіз видів і наслідків відмов, бенчмаркінг, планування експерименту та ін.), Приділяють велику увагу збору даних про споживача і на кожному етапі переводять "потреби" в "вимоги", чітко пов'язуючи їх між собою і, в кінцевому рахунку, з процесами створення нової послуги або продукту.

Другий етап розвитку менеджменту року через три змінюється третім етапом - управлінням по цілях (проектам). Структура управління стає більш складною, трьох-чотириланкової, розробляються філософія, стратегія, місія компанії, формуються ключові показники ефективності KPI (key performance indicators) за центрами фінансової відповідальності. Вони дозволяють правильно розвивати і регулювати бізнес процеси компанії, здійснювати ефективний підбір професіоналів на посади, вдосконалити систему винагороди і стимулювання. Апробується нова концепція мотивації, яка вказує працівникові шляху досягнення своїх цілей, виходячи з результатів досягнення цілей організації. Система мотивації орієнтується на досягнення групових цілей і завдань на основі делегування повноважень.

Подальший розвиток і ускладнення бізнесу разом з розвитком системи управління призводить компанію на четвертий етап менеджменту - етап диверсифікації бізнесу і управління за цінностями. Диверсифікація виробництва - одночасний розвиток багатьох не пов'язаних один з одним видів виробництва, розширення асортименту вироблених виробів в рамках одного підприємства, концерну і т.п. Диверсифікація застосовується з метою підвищення ефективності виробництва, отримання економічної вигоди і запобігання банкрутства. Диверсифікація ділиться на два типи - пов'язана і незв'язана. Пов'язана диверсифікація являє собою нову область діяльності компанії, пов'язану з існуючими сферами бізнесу (наприклад, у виробництві, маркетингу, матеріальному постачанні або технології). Незв'язана диверсифікація - нова область діяльності, яка не має очевидних зв'язків з існуючими сферами бізнесу.

Здійснення комерційної діяльності відразу на декількох ринках є одним з ефективних управлінських прийомів, спрямованих на збереження або примноження наявних активів. Іншими словами, дана процедура крім того, що дозволяє компенсувати окремі невдачі за рахунок успішних проектів, може бути також призначена для захоплення нових видів бізнесу. Управління персоналом в умовах багатьох виробництв стає можливим тільки на основі формування загальних цінностей, відбору людей, які поділяють цінності компанії, і мотивації лояльності співробітників компанії.

Основу сучасного підходу до мотивації трудової діяльності персоналу становить підхід, заснований на переході з позицій управління персоналом на позиції управління людськими ресурсами та людським капіталом. Визнаючи людські ресурси особливим, найбільш цінним і унікальним ресурсом компанії, система управління людськими ресурсами (УЛР) зайняла позиції економічної доцільності витрат по підтримці, розвитку та вдосконалення даних ресурсів. Завдяки такому підходу вивчення і розвиток мотиваційної сфери працівника і системи мотивації його трудової діяльності стали в ряд найважливіших аспектів роботи служб з управління персоналом і необхідною умовою ефективної діяльності організації.

Управління людськими ресурсами є особливим видом діяльності, що полягає в забезпеченні досягнення організацією своїх цілей за рахунок регулювання та розвитку організаційної поведінки персоналу в напрямку його максимальної відповідності місії компанії і стратегії її соціально-економічного розвитку. Основним постулатом УЧР є визнання принципових відмінностей людських ресурсів організації від інших матеріальних, природних або фінансових ресурсів. Ці відмінності полягають в наступному:

  • • наявність інтелекту у працівника, а отже, двосторонній характер взаємодії з організацією;
  • • здатність до постійного самовдосконалення і розвитку персоналу;
  • • можливість довготривалого характеру взаємовідносин організації і людини на основі зближення інтересів;
  • • необхідність взаємного (організації і людини) задоволення своїх потреб і цілей в трудовому процесі;
  • • унікальність кожної людини, що створює у взаємодії з іншими неповторну організаційну культуру.

Визнання цих відмінностей накладає особливі вимоги па здійснення процесу мотивації, на використання різних функцій і вирішення безлічі завдань службами управління персоналом в сфері трудової мотивації (рис. 1.2, 1.3).

Функції і завдання служби управління персоналом в сфері мотивації трудової діяльності

Рис.1.2. Функції і завдання служби управління персоналом в сфері мотивації трудової діяльності [3]

Мотиваційна робота на етапах управління людськими ресурсами компанії

Мал. 1.3. Мотиваційна робота на етапах управління людськими ресурсами компанії

Важливо запам'ятати!

Цілями сучасної системи мотивації є:

  • • досягнення стратегічних цілей компанії за рахунок підвищення зацікавленості персоналу в досягненні бізнес-цілей;
  • • залучення та утримання висококваліфікованого персоналу через стимулювання праці із застосуванням системи пільг і заохочень;
  • • забезпечення стабільності діяльності компанії через забезпечення працівників соціальними гарантіями, спрямованими на досягнення високої лояльності персоналу і стабільності результатів праці в довгостроковій перспективі;
  • • формування бренду привабливого роботодавця через справедливий розподіл матеріальних і нематеріальних благ;
  • • підвищення продуктивності праці за рахунок підвищення задоволеності співробітників своєю працею і залученості в трудовий процес.

При проведенні мотиваційної роботи важливе значення мають методи, за допомогою яких вивчаються потреби і мотиви співробітника, його ціннісні установки і ставлення до роботи і компанії. Можна виділити чотири групи методів (табл. 1.3), найбільш часто використовуваних в цих цілях.

Таблиця 1.3

Методи оцінки мотивуючих чинників

Назва

методу

суть методу

включене

спостереження

Менеджер, використовуючи емпатію (здатність емоційно відгукуватися на переживання інших людей), спостережливість, вміння розуміти і правильно трактувати патерни (поведінкові зразки), які демонструє співробітник, отримує інформацію з спостережень і інтерпретації дій співробітників

тести

і опитувальники

Дослідник отримує індивідуальний або груповий мотиваційний профіль - схему, яка зображує структуру мотивуючих чинників

мотиваційна бесіда

Один з варіантів глибинного інтерв'ю, що дозволяє виявити фактори, які мотивують співрозмовника. Вимагає гарного знання навичок психодіагностики, вміння вибудовувати питання в потрібній послідовності

мотиваційний семінар

Комплексна методика, що включає багато інших інструментів - інтерв'ю, опитування, вправи та рольові ігри

  • [1] Taylor FW The Principles of Scientific Management. NY: Harper & Brothers, 1911.
  • [2] Тейлор Ф. У. Наукова організація праці. М .: Річ навіть і Сервіс, 1925.
  • [3] Соломанідіна Т. О. Організаційна культура компанії. М .: ІНФРЛ-му, 2007.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук