Навігація
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Мотивація і стимулювання трудової діяльності
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

СИТУАЦІЙНІ ТЕОРІЇ ЛІДЕРСТВА.

Пошук найкращого лідерського стилю у всіх ситуаціях не дав ефективного результату, оскільки стиль лідерства, необхідний для поліпшення ефективності, сильно залежав від ситуації. Результатом нових пошуків вчених стали наступні моделі: теорія життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшарда; ситуаційна модель керівництва Ф. Е. Фідлера; модель прийняття рішень керівником В. Врума - Йсттона; підхід Т. Мітчела і Р. Хауса "шлях - мета"; теорія соціальних ролей Г. Минцберга.

Теорія життєвого циклу П. Херсі та К. Блаішарда [1] Відповідно до цієї теорії, стиль лідерства визначається рівнем зрілості підлеглих. Зрілість окремих осіб і груп має на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіта та досвід у відношенні виконання конкретного завдання. Зростання зрілості веде до переходу від пасивної стадії до збільшення активності працівника і достатню незалежність від інших людей (рис. 3.2).

Ступінь зрілості співробітника

Мал. 3.2. Ступінь зрілості співробітника

Теорія життєвого циклу передбачає, що лідер повинен змінювати свій стиль лідерства відповідно до змін в зрілості своїх підлеглих.

Би стиль лідерства - кращий в разі низької зрілості персоналу (R1). Лідер змушений віддавати накази , проявляти високу директивність і ретельний нагляд за працівниками, допомагаючи таким чином людям, не здатним і не бажаючим взяти на себе відповідальність в роботі, усунути невпевненість в тому, що робота буде виконана. Робота персоналу будується відповідно до чітко певними інструкціями, строго контролюється, заохочується чітке дотримання інструкцій і чітке виконання завдання.

Переконує стиль лідерства (навіювання) - кращий для використання в умовах помірно низькою зрілості персоналу, допомагає реалізувати в рівній мірі директивність і підтримку тим, хто не здатний, але бажає працювати ( R 2 ). Лідер, який використовує цей стиль, допомагає їм шляхом пояснення і вселяє в них впевненість у можливості виконання завдання. Він рекламує свою позицію і ідеї, за допомогою переконання намагається перетворити своїх співробітників в союзників. Виникаючі ідеї можуть обговорюватися спільно з підлеглими. Ідеї групи приймаються, але при цьому керівник сам контролює і направляє роботу.

Бере Участь стиль лідерства - кращий при помірно високою зрілості персоналу (R 3 ). Здатні до роботи, але не бажають її виконувати підлеглі потребують партнерство з боку лідера, щоб бути більш вмотивованим на виконання роботи. Надаючи таким людям можливість брати участь у прийнятті рішень на своєму рівні, керівник використовує даний стиль, щоб викликати у послідовників бажання виконувати завдання. Лідер на рівних з підлеглими бере участь у формуванні завдання. Ініціатива у визначенні тактики і її реалізації належить групі, а завдання лідера - постійно підтримувати ініціативу і зацікавленість підлеглих, нарівні з ними брати участь в роботі і не дуже контролювати.

Делегирующий стиль лідерства - кращий для керівництва високо зрілими співробітниками (R 4 ). Стиль характеризується незначною директивностью і підтримкою працівників. Це дозволяє послідовникам, здатним і бажаючим працювати, взяти на себе максимум відповідальності за виконання завдання. Група самостійно визначає завдання, виробляє тактику і виконує роботу. Процес обговорення проблем може відбуватися і без лідера, він тільки спостерігає за ходом виконання роботи, але відповідальність за кінцевий результат лежить на ньому. Даний лідерський стиль сприяє розвитку творчого підходу до роботи.

Ситуаційна модель керівництва Ф. Е. Фідлера [2] Теорія Ф. Е. Фідлера є ситуаційною моделлю ефективності лідерства, яка визначає, що продуктивність групи залежить від взаємодії стилю лідерства і ступенем сприятливості ситуації.

Точніше, продуктивність групи людей, робота яких характеризується взаємною залежністю , є функція взаємодії між повагою лідера до його найменш предпочитаемому співробітнику ( НПС) і ситуаційними змінними , такими, як:

  • 1) ступінь довіри взаємин лідера і підлеглих - мається на увазі лояльність, демонстрована підлеглими, їх довіру до керівника і привабливість особистості керівника для виконавців; спочатку цей ситуаційний фактор вважався найбільш важливим;
  • 2) ступінь структурованості завдання , тобто можливістю розкласти її на компоненти - має на увазі звичність завдання, чіткість її формулювання і структуризації, а не розпливчастість і безструктурної;
  • 3) можливість лідера впливати на роботу підлеглих , ступінь, в якій сама позиція лідера сприймається як прояв влади, наприклад, його влади приймати на роботу і звільняти; це - обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, що дозволяє йому використовувати винагороду, а також рівень підтримки, який надає керівнику формальна організація.

Визначивши, що орієнтований на задачу стиль лідерства буде найбільше ефективний в найбільш або найменш сприятливих ситуаціях і що орієнтований на людину стиль найкраще проявить себе в помірно сприятливих ситуаціях, Ф. Е. Фідлeр заклав основу для майбутнього ситуаційного підходу до управління.

Під "сприятливими" Ф. Е. Фідлер розуміє умови, коли до лідера добре ставляться, завдання зрозуміле, а сам лідер має велику владу. В такому випадку стиль, "орієнтований на завдання", прийнятний; якщо ж умови несприятливі - він необхідний. Стиль, орієнтований на людські відносини, найкраще "працює", коли умови помірно сприятливі для лідера. Прояв турботи про благополуччя підлеглих на ділі поліпшило б відносини між керівником і підлеглими. За умови, що підлеглі мотивовані потребами більш високого рівня, використання такого стилю керівництва може дати можливість керівнику стимулювати зацікавленість виконавців у конкретній роботі. Це було б ідеально, оскільки самокерована робоча сила зменшує необхідність в щільному, суворому нагляді, і до того ж мінімізує ризик втрати контролю.

Почуття підлеглих по відношенню до керівника (відносини лідера і членів групи) вимірювалося за допомогою соціометричного ранжирування переваг. Зміст завдання визначалося наступним:

  • • ступенем, в якій правильність рішення могла бути доведена;
  • • визначеністю бажаної мети або результату;
  • • кількістю способів досягнення мети;
  • • імовірністю більше ніж одного правильного рішення.

Влада лідера оцінювалася його повноваженнями просувати або знижувати по службі, його положенням в організації або рангом.

Модель прийняття рішень керівником В. Врума Ф. Йеттона. Ще однією ситуативною моделлю керівництва стала модель, розроблена В. Врумом і Ф. Йеттоном [3] . Модель концентрує увагу на процесі прийняття рішень та виділяє два критерії ефективності рішень: 1) якість рішення, виражене в категоріях продуктивності і результатів діяльності організації; 2) ставлення до цих завдань підлеглих, які повинні їх виконувати.

Згідно з цими авторам, існує п'ять стилів прийняття рішень [4] :

  • • А1 (автократичний-1) - лідер вирішує проблему сам, використовуючи інформацію, доступну в даний момент часу;
  • • А2 (автократичний-2) - лідер отримує інформацію від підлеглих і потім приймає рішення; під час збору інформації лідер може розповісти або не розповісти про проблему; роль, яку відіграють підлеглі, - надання необхідної інформації, а не вироблення або оцінка альтернативних рішень;
  • • С1 (консультативний-1) - лідер ділиться проблемою з підлеглими, яких вона стосується; вислуховує їх ідеї та пропозиції, а потім приймає рішення, які можуть відображати або не відображати думку підлеглих;
  • • С2 (консультативний-2) - лідер ділиться проблемою з усіма підлеглими, вислуховує їх ідеї та пропозиції; потім він приймає рішення, яке може відображати або не відображати думку підлеглих;
  • • G2 (груповий) - лідер організує та проводить групове обговорення проблеми і забезпечує прийняття групового рішення; спільно знаходяться і оцінюються альтернативи і здійснюються спроби прийти до спільної думки; лідер не намагається вплинути на групу або прийняти своє рішення, він приймає і виконує те рішення, яке підтримує велика частина підлеглих.

Щоб допомогти керівникам оцінити ситуацію, Врум і Йeттон розробили сім критеріїв, за якими оцінюється ситуація "підлеглі - керівник": 1) значення якості рішення; 2) наявність достатньої інформації або досвіду у керівника для прийняття якісного рішення; 3) ступінь структурованості проблеми; 4) значення згоди підлеглих з цілями організації та їх причетності для ефективного виконання рішення; 5) визначена на підставі минулого досвіду імовірність того, що автократична рішення керівника отримає підтримку у підлеглих; 6) ступінь мотивації підлеглих досягти цілей організації, якщо вони виконають завдання, сформульовані при викладі проблеми; 7) ступінь ймовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи.

Керівник, який хоче працювати якомога ефективніше, отримати все, що можна від підлеглих, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва протягом усієї своєї кар'єри. Швидше, керівник повинен навчитися користуватися всіма стилями, методами і типами впливу, найбільш підходящими для конкретної ситуації.

Сучасні підходи говорять про присутність в компаніях, таких стилів лідерства:

  • 1. Директивний. Основна мета директивного лідера - домогтися беззаперечного підпорядкування. Прихильники цього стилю лідерства віддають перевагу наказам і розпорядженням і не схильні до діалогу зі співробітниками. Такі керівники уважно контролюють роботу підлеглих і суворо вичитують їх за помилки, доповнюючи це прихованою, а іноді і явною загрозою. З методів мотивації використовується переважно один: керівник малює підлеглим негативні наслідки, які чекають їх в разі невиконання його наказів.
  • 2. Авторитетний. Авторитетні лідери позначають стратегічну мету і загальний напрямок розвитку організації. Складові цього стилю: діалог керівника з підлеглими і його унікальне бачення перспектив бізнесу. Менеджер залучає співробітників до спільної справи, переконуючи, що прагнення до позначеної ним довгострокової мети в інтересах колективу і всієї організації, і одночасно оцінює просування до цієї мети, не забуваючи про похвалу і конструктивної критики.
  • 3. Товариський. Основна мета прихильника товариського стилю - створювати гармонію і уникати розладу. Менеджер, який є прихильником даного стилю лідерства, багато часу приділяє налагодженню відносин з співробітниками. Він цінує людські якості, уникає конфліктів і вірить, що саме таким чином можна підвищити лояльність працівників і домогтися більш високої ефективності.
  • 4. Демократичний. Лідер, наступний демократичного стилю, домагається найкращих результатів від своєї команди шляхом спільного прийняття рішень і розподілу відповідальності. Прагнучи до створення відданого і згуртованого колективу, такий менеджер залучає співробітників до процесу прийняття рішень, і, скоріше, схильний схвалювати і винагороджувати відмінну роботу команди, ніж особисті досягнення кого-небудь із співробітників.
  • 5. Еталонний. "Я зроблю це краще за всіх" - ось девіз прихильників еталонного стилю лідерства. Такі менеджери вважають, що найефективніший спосіб виконання складної роботи - зробити все самому. Прихильники цього стилю лідерства орієнтовані на виконання завдання. Вони докладно інструктують своїх підлеглих, допомагаючи їм краще справлятися з роботою, і очікують, що завдання буде виконано "на вищому рівні".
  • 6. наставницької. Основна мета прихильників наставницького стилю лідерства - розвиток перспективних здібностей співробітників. Менеджер, що використовує наставницький стиль, допомагає підлеглим визначити їх сильні і слабкі сторони. Як правило, такий керівник зустрічається з працівником в спокійній обстановці і проводить щиру бесіду, націлену на виявлення достоїнств і недоліків працівника і їх аналіз з урахуванням його особистих життєвих прагнень. Менеджер допомагає працівникові скласти план особистісного розвитку, стежить за його успіхами і промахами, постійно надає підтримку, підбадьорює і робить зауваження.

Підхід Т. Мітчелла і Р. Хауса "Шлях - мета". Ще одна ситуаційна модель лідерства - "Шлях - мета" - була розроблена Т. Мітчеллом і Р. Хаусом [5] . Відповідно до цього підходу, керівник може спонукати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляхи досягнення цих цілей. Керівник може вплинути на підлеглих, збільшуючи особисту вигоду досягнення підлеглими мети даної роботи. Він також може зробити шлях до цієї вигоді легшим, пояснюючи засоби її досягнення, прибираючи перешкоди і пастки і збільшуючи можливості для особистої задоволеності на шляху до вигоди. Нижче наведені деякі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляху або засобу досягнення цілей:

  • 1) роз'яснення того, що від нього вимагається;
  • 2) надання підтримки, наставництво та усунення сковували перешкод;
  • 3) спрямування зусиль, підпорядкованих досягненню мети;
  • 4) створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які він може задовольнити;
  • 5) задоволення потреб підлеглих, коли мета досягнута.

Спочатку Р. Хаус у своїй моделі розглядав два стилі керівництва: стиль підтримки і інструментальний стиль. Стиль підтримки аналогічний стилю, орієнтованому па людини або на людські відносини. Інструментальний стиль аналогічний стилю, орієнтованому на роботу або на завдання. Пізніше професор Р. Хаус включив ще два стилі: стиль, який би участь підлеглих у прийнятті рішень, і стиль, орієнтований на досягнення. Велика частина досліджень зосереджена на інструментальному стилі та стилі підтримки. Модель включає в себе чотири стилі керівництва:

  • • стиль підтримки, якщо у підлеглих спостерігається велика потреба в самоповазі і приналежності;
  • • інструментальний стиль, орієнтований на досягнення поставлених цілей; ефективний якщо у підлеглих спостерігається велика потреба в автономії і самовираженні;
  • • стиль, який би участь, відповідає ситуацій, коли підлеглі прагнуть брати участь в процесі управління;
  • • стиль, орієнтований на досягнення, коли підлеглі прагнуть до високого рівня виробітку.

Теорія "Шлях - мета" - одна з найбільш дієвих, але, тим не менш, вона не є остаточною відповіддю на питання про ефективність лідерства.

  • [1] Herseif Р., Blanchard К. Н. Management of organization Behaviour. New Jersey: Prentice Hall, 1977. '
  • [2] FidlerF. Е. Л Theory of Leadership Effectiveness. NY: McGraw-Hill, 1967.
  • [3] Vroom V. Н. Work and Motivation. NY: Wiley, 1964; Idem. Motivation in Management. NY. 1965.
  • [4] Vroom VH, Yetton P. Leadership and Decision Making. Pittsburgh; University of Pittsburgh Press, 1973.
  • [5] Mitchell R. Т. Motivation, New Directions for Theory, Research, and Practice. NY: McGraw-Hill, 1978.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук