Навігація
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Мотивація і стимулювання трудової діяльності
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

РОЗРОБКА І ОПТИМІЗАЦІЯ СИСТЕМИ ВИНАГОРОДИ ПЕРСОНАЛУ

Поняття винагороди. Винагорода зовнішнє і внутрішнє

У ринковій економіці в стосунках між працівником і компанією центральне місце займає обмін результатів праці найманого працівника на сукупність всіх видів винагороди, які надаються компанією.

Під винагородою розуміється все те, що являє для працівника цінність або може здаватися йому цінним.

Винагорода буває внутрішнє і зовнішнє.

Внутрішнє винагороду працівника- це психологічний стан працюючої особи, що визначається почуттями задоволення від роботи, радості творчого творчої праці, усвідомленням значущості своєї діяльності. Внутрішнє задоволення, як результат такої винагороди, може наступати внаслідок визнання заслуг працівника і схвалення його діяльності в колективі, усвідомлення своєї причетності важливої справи, досягнення грандіозної мети, принесення користі суспільству. Задоволеність працею може переростати в захопленість, в відчуття життєвої гармонії. Внутрішні винагороди працівника у вирішальній мірі визначаються факторами, пов'язаними з мотиваційною структурою індивіда, його психологічними особливостями і установками. Іноді індивід демонструє ірраціональне нерозумна поведінка, вступаючи всупереч своїм матеріальним інтересам, наприклад: переходить на роботу з більш низькою оплатою, на підприємство, що знаходиться далеко від будинку і т.п. За всім цим видимим ірраціоналізмом неодмінно варто внутрішній раціоналізм, що полягає в отриманні певного внутрішнього винагороди, ціннішого для працівника, ніж видиме зовнішнє.

У зв'язку з цим цікаво згадати про так званому мотиві Мікеланджело. Можливо, однією з найбільш вражаючих робіт великого італійського художника Мікеланджело є розпис Сікстинської капели в Римі - поверхню площею близько 6000 квадратних футів. Одного разу, під час створення фресок, художник лежав під самою стелею і ретельно виписував фігуру, розташовану в самому кутку. Приятель запитав його, навіщо він так мучиться, адже врешті-решт ніхто не буде знати, досконала вона чи ні. "Я буду знати", - відповів художник. Такий мотив,

можливо, присутній тільки у одного зі ста працівників, однак такі люди можуть виявитися корисніше і продуктивніше багатьох інших.

Основним способом впливу організації на внутрішнє винагороду працівника є формування і розвиток організаційної культури компанії і залучення до неї індивідуума. Належність до сильної оргкультуру вже сама по собі є потужним стимулом до зростання продуктивності, бажанням діяти в інтересах і на благо своєї організації. Висока місія, великі цілі, зразкові доброзичливі взаємини, продумана система матеріального і соціального стимулювання, демократичний стиль і процедури управління, будучи частинами оргкультури, мають величезне мотивуюча дія па роботу персоналу підприємства.

Організаційна культура стає тим соціально-економічним і духовним нулем, в рамках якого взаємодія працівників здійснюється на основі загальних ідей, уявлень, цінностей, що визначають особливості їх трудової життєдіяльності і що обумовлюють своєрідність філософії, ідеології і практики управління даною компанією.

Чим сильніше організаційна культура, тим легше вона чинить опір спробам зруйнувати се з боку зовнішніх сил або контркультур і тим сильніше се вплив на персонал організації на формування його цінностей і цілей.

Сильна культура - це предмет гордості персоналу; вона є відкритою, живий, безперечною, легко впізнаваною. Причетність до такої культури стає потужним інструментом задоволення потреб працівника в успіху, самореалізації, досягненні мети, моралі і моральності, високу культуру ділових відносин, постійному русі вперед. Від персоналу в такій культурі потрібна постійна самоактуалізація, вдосконалення і розвиток своїх здібностей, бажання не тільки проголошувати норми і цінності, а й реально дотримуватися їх в своєму розвитку.

Зовнішнє винагороду - це все те, що в рамках системи мотивації може бути запропоновано компанією в якості стимулу до роботи і має цінність для працівника. В першу чергу це матеріальну винагороду: заробітна плата, грошові виплати, премії, соціальні пільги та знижки і т.п. Дане винагороду покликане компенсувати працівникові витрати його праці в виробничому процесі, тому отримало назву компенсаційного пакета. Компенсаційна політика - це і є система зовнішніх винагород найнятому робітникові за результати його праці в організації. Немонетарна система винагород (моральні стимули до праці) в системі зовнішніх винагород не розглядається.

Розробка компенсаційного пакету є однією з найважливіших стратегічних завдань в управлінні людськими ресурсами. Використання мотивуючої сили грошової винагороди дозволяє вирішувати завдання забезпечення необхідного виробничого поведінки працівників досить простими методами конструювання компенсаційного пакета. Інші способи мотивації вимагають зміни організаційної культури, що є складним і тривалим процесом.

Здійснюючи моделювання компенсаційного пакета , потрібно враховувати основні правила його розробки:

  • 1) система компенсацій повинна орієнтувати працівника на досягнення потрібного компанії результату, тому заробітна плата та інші грошові виплати повинні ув'язуватися з показниками ефективності роботи як самої організації (прибуток, виконання плану, поліпшення якості, оборот компанії, обсяг продажів), так і робочих груп, структурних підрозділів, самого працівника;
  • 2) система компенсацій повинна поєднувати в собі твердість правил визначення грошової винагороди і гнучкість в реагуванні на зміни зовнішнього і внутрішнього ситуації в організації, тобто компенсації повинні виступати не тільки мотиватором трудової діяльності, а й засобом управління, важелем для керівництва; менеджери повинні мати можливість як заохочення, так і покарання в системі компенсацій;
  • 3) нова система компенсації не повинна погіршувати становище працівника в матеріальному плані, навпаки, при розробці та впровадженні такої системи у працівника повинна бути можливість збільшити свою винагороду, але при цьому система компенсацій не повинна пред'являти надмірні вимоги до компанії, підриваючи її економічну спроможність і конкурентоспроможність ;
  • 4) впровадження системи компенсацій має супроводжуватися продуманим механізмом інформування працівників про нові правила грошової винагороди, постійним моніторингом ефективності компенсаційного пакета.

При розробці і визначенні компенсаційної політики важливу роль відіграє правильний вибір системи оплати праці. Система оплати праці - це спосіб порівняння розміру винагороди за роботу з її результатами або за внесок працівника в її виконання. Системи оплати можуть істотно відрізнятися (і це ми покажемо далі), в.о. дві з них залишаються основними, відображаючи два способи обліку вкладу в роботу. При обліку відпрацьованого часу (погодинна система) оплати підлягає відпрацьований робочий час. При відрядній оплаті враховується кількість виробленої працівником продукції належної якості або кількість виконаних ним операцій (табл. 5.1).

Таблиця 5 .1

Класифікація систем оплати праці

Вид оплати праці

Відрядна система оплати

Погодинна система оплати

умовно

постійна

  • • Пряма відрядна (поштучна);
  • • непряма відрядна;
  • • відрядно-прогресивна
  • • Проста погодинна
  • (Позмінна, помісячна);
  • • почасово-преміальна;
  • • з фонду оплати праці

умовно

змінна

  • • Відрядно-преміальна;
  • • акордна;
  • • доплати до годинної тарифної ставки;
  • • штрафна;
  • • диференційна
  • • Посадовий оклад;
  • • надбавки до окладу;
  • • доплати до окладу;
  • • почасово-преміальна;
  • • з прибутку

Відрядна оплата передбачає нарахування заробітної плати виходячи з кількості фактично виробленої продукції і розраховується як добуток розцінки на фактичну вироблення за розрахунковий період. (Розцінка за одиницю роботи розраховується діленням денної тарифної ставки робітника-відрядника, відповідного розряду роботи, на змінну норму виробітку.)

Погодинна оплата заснована на фактично відпрацьований час і встановленої тарифної ставки.

зарубіжний досвід

Для порівняння. У США виділяють наступні системи оплати праці:

  • • Single (flat) rate system, при якій оплата праці жорстко прив'язана до посади і не залежить ні від кваліфікації людини, ні від результатів його роботи:
  • • Time-based step rate - оплата праці в першу чергу залежить від тривалості роботи, але може враховувати кваліфікацію або стаж роботи в компанії;
  • • Performance-based / merit pay - оплата праці, в першу чергу враховує реальні результати і досягнення людини;
  • • Productivity-based - відрядна оплата праці;
  • • Person-based - система оплати праці, яка враховує в першу чергу якості працівника - знання, навички, компетенції; одним з видів її є Skill- based pay (SBP) system. Система SBP стимулює співробітників до професійного розвитку, мотивує до навчання і оволодіння суміжними функціями і афективних для оцінки праці консультантів, аналітиків, науковців, вчителів, лікарів, тобто працівників, діяльність яких піддається слабкій формалізації або результати праці носять відстрочений характер.

Особливостями системи оплати праці в Японії є відсутність чіткої системи поділу праці, класифікації робочих місць і здійснення оплати праці відповідно до професійною майстерністю, стажем, кваліфікацією і трудовим внеском працівника. Результати аналізу 1618 японських компаній показали наступне [1] :

  • • 10,8% компаній замінили традиційну систему довічного найму і відповідну їй систему оплати праці на оплату за результатами;
  • • 56,8% компаній дотримуються принципів довічного найму і повіковий оплати праці;
  • • 32,4% компаній, дотримуючись принципів довічного найму, реформують систему оплати праці (заохочують індивідуальні результати).
  • 5.2. Компенсаційна політика компанії

Об'єднують мотиваційними чинниками при трудових відносинах виступають тотожності інтересів працівника і підприємця. Підприємець виступає в трьох ролях: як роботодавець (інтерес Л1), менеджер (А2) і власник (АЗ), а працівник, відповідно, як фахівець (інтерес 131), виконавець (132) і член організації (133). Для ототожнення інтересів А1 і В1 існує компенсаційна система, інтересів А2 і В2 - контрактно-договірна система і нарешті інтересів АЗ і ВЗ - системи участі.

Визначення основних напрямків компенсаційної політики компанії базується на проведеної попередньо діагностиці трудової мотивації персоналу, його цілей і цінностей, задоволеності працею.

Важливо запам'ятати!

Слід враховувати ряд як зовнішніх, так і внутрішніх для компанії факторів, які безпосередньо впливають на компенсаційну політику.

Фактори , важливі для розробки компенсаційної політики :

  • 1. Співвідношення в оплаті праці високо- і низькокваліфікованих працівників. У міжнародній практиці виділяють чотири моделі:
    • • помірна модель (характерна для промислово розвинених країн Заходу і Японії з високим рівнем добробуту, консолідації та соціального патерналізму; співвідношення: Швеція - 3 до 1, Японія, Данія - 4 до 1);
    • • помірно-полярна модель (характерна для соціально стійких країн, що розвиваються - 10/15 до 1);
    • • свсрхполярная модель (в слаборозвинених доіндустріальних країнах - 20/30 до 1 (Росія 26 до 1));
    • • неринкова егалітарна модель (Куба, КНДР - 3 до 1).

Компанія має право в індивідуальному порядку встановити власну модель співвідношення в оплаті високо- і низькооплачуваних працівників. Основною проблемою при цьому може стати конкурентоспроможність даної моделі на регіональному ринку праці, її здатність залучати та утримувати необхідних для даного виробництва працівників.

  • 2. Рівень розвитку ринку трудових ресурсів і оплати праці фахівців в регіоні, вимоги до працівників, розмір соціальних виплат і пільг, проблеми зайнятості населення, міграційні процеси в регіоні - все це в цілому визначає політику найму робочої сили і необхідні заходи по закріпленню кваліфікованої робочої сили в компанії шляхом підвищення оплати праці.
  • 3. Ступінь конкуренції і суперництва на регіональному ринку в даному виді бізнесу впливає на можливості компанії по оплаті праці своїх працівників, на мотивацію лояльності персоналу.
  • 4. Фінансове становище фірми і її просунутість по відношенню до інвестицій в персонал. Відомо, що найефективніший розміщення капіталу - грамотне вкладення його в персонал. Частка витрат на персонал в структурі витрат російських компаній варіює від 12 до 85%. При цьому найбільшою проблемою, як показує досвід, стає догляд навченого за рахунок фірми компетентного співробітника до конкурента, який із задоволенням отримає прибуток з вашого капіталу.
  • 5. Вид стратегічного планування - короткостроковий чи довгостроковий - прийнятий в компанії, і він або визначає період, на який розробляється система оплати, або вона має свій цикл планування. При цьому слід враховувати два досить суперечливих вимоги до оплати: з одного боку, оплата праці повинна бути стабільною, задовольняючи потребу в безпеці і впевненості в завтрашньому дні, з іншого оплата повинна бути гнучкою, що враховує зміни ринкової ситуації і по реалізації продукції, і по ринку праці. У зв'язку з цим компанії переглядають свою компенсаційну політику або якісь елементи компенсаційного пакета з певним часовим інтервалом.

Не менш важливим є і тип стратегії, прийнятий в компанії (табл. 5.2).

Таблиця 5.2

Мотивація персоналу при різних типах стратегії компанії [2]

Назва

стратегія

основні

Характеристики

вимоги до персоналу

Рекомендовані мотиватори

підприємцями

мательская

стратегія

  • • Приймаються проекти з високим ступенем фінансового ризику;
  • • ресурси недостатні для задоволення всіх вимог замовника;
  • • в центрі уваги - швидке здійснення найближчих заходів
  • • Працівники повинні бути новаторами, ініціативними, контактними, з довготривалою орієнтацією, готовими ризикувати, не бояться відповідальності;
  • • важливо, щоб провідні співробітники не змінювалися
  • • Робоче місце - відповідно до інтересів працівника;
  • • збагачення праці;
  • • винагорода на конкурентній основі;
  • • премії за новаторство, ініціативність;
  • • система делегування повноважень;
  • • заохочення ризику, право працівника на помилку;
  • • ротація, розвиток кар'єри в залежності від підприємливості;
  • • комісійні

Стратегія динамічного зростання

  • • Ступінь ризику менша;
  • • постійне зіставлення поточних цілей і створення фундаменту на майбутнє;
  • • політика фірми і процедури фіксуються письмово
  • • Службовці повинні бути організаційно закріплені;
  • • володіти гнучкістю;
  • • бути проблемно орієнтованими;
  • • працювати в тісній співпраці один з одним
  • • Винагорода за чітке виконання планів і регламентів;
  • • службове просування;
  • • заохочення лояльності;
  • • перевагу довготривалим стимулам і надбавок;
  • • розвиток професіоналізму;
  • • соціальний пакет;
  • • оплата за компетенціями

Стратегія прибутковості (скорочення витрат)

• У центрі уваги - збереження

і підвищення рівня прибутковості;

• зусилля, що вимагають фінансових

  • • Увага на критерії кількості і ефективності;
  • • терміни короткочасні;

• Винагорода

за конкретні результати, за досягнення мети;

• оптимізація зайнятості та кількості працівників;

Закінчення табл. 5.2

Назва

стратегія

основні

Характеристики

вимоги до персоналу

рекомендовані мотиватори

витрат - скромні, можливе припинення найму;

  • • управлінська система добре розвинена;
  • • велика система процедурних правил

• результати - при відносно низькому рівні ризику і максимальному рівні організаційної закрепленности

  • • широка система преміювання, система участі в прибутку;
  • • жорстке закріплення на робочому місці;
  • • одноразові винагороди

ліквідаційна

стратегія

  • • Продаж активів, усунення можливих збитків, скорочення чисельності працюючих;
  • • майже не приділяється уваги порятунку організації, оскільки очікується подальше падіння прибутків
  • • Потрібні службовці вузької спеціалізації на короткий час, без великої прихильності фірмі;
  • • особливої потреби в кадрах немає
  • • Достроковий вихід на пенсію, аутсорсинг і аутстафінг;
  • • винагорода зростає повільно, без додаткових стимулів;
  • • мотивація розвитку неспеціалізованої кар'єри, суміщення робіт
  • 6. Внутрішньоорганізаційні питання розробки системи компенсацій:
    • • хто розробляє і впроваджує компенсаційну систему - служба персоналу, фінансова служба, зовнішні консультанти;
    • • яке співвідношення між постійною і змінною частинами грошової винагороди, преміями і соціальними пільгами.

Доцільно підтримувати загальний розмір виплат за трудовими і соціально-побутовим пільг на рівні 50-100%, тоді вони будуть перевищувати поріг матеріальної чутливості і мотивувати до більш ефективної праці. Наприклад, структура доходів керівника може бути розписана так, як представлено на рис. 5.1 і табл. 5.3;

Структура доходів керівника

Мал. 5.1. Структура доходів керівника

Таблиця 5.3

Співвідношення постійної і змінної частини,%

Посада

Постійна

частина

Мінлива

частина

Функціональний директор, директор базової одиниці

50

50

Директор філії, заступник директора, головний бухгалтер

60

40

Начальник відділу, фахівець

70

30

• чи буде застосовуватися одна або кілька схем заробітної плати - для основного, допоміжного, обслуговуючого і управлінського персоналу.

Основний персонал - працівники, безпосередньо зайняті в процесі виробництва (для виробничих організацій) або в процесі збуту (для торгових організацій), тобто безпосередньо впливають на обсяг готової продукції (послуг). Це - заробляє персонал, який приносить самі виручку. Допоміжний персонал забезпечує діяльність основного персоналу, посередньо бере участь у створенні кінцевого продукту, створюючи інструменти і засоби праці для основного процесу. До обслуговуючому персоналу відносяться працівники, які беруть участь в обслуговуванні потреб організації і її основного і допоміжного персоналу: адміністрація, бухгалтерія, підрозділи реклами, інфраструктури і т.п. До управлінського персоналу відносяться вищий і середній менеджмент організації. Практика роботи зарубіжних і російських фірм показує, що для розкручування товарообігу і маси прибутку набагато ефективніше виплачувати основного персоналу додаткову винагороду за участь в прибутках. Допоміжний, управлінський та обслуговуючий персонал повинен мати можливість отримання додаткового вознаїражденія через премію. Іншими словами, основний персонал має безпосередні матеріальні стимули, а інший персонал - опосередковані, через різні показники, що оцінюють трудовий внесок підрозділу і працівника.

7. Найважливіші положення компенсаційної політики повинні відповідати особливостям організаційної культури компанії, її місії, нормам, цінностям, підтримувати найважливіші постулати культури і сприяти її зміцненню та подальшому розвитку. Кланова культура буде заохочувати дух єдиної команди, взаємодопомоги, колегіальні форми прийняття рішень. Для ієрархії важливо підтримувати за допомогою компенсаційної політики дисципліну, встановлені регламенти та чітке виконання запланованої діяльності. Адхократии розглядає кожного співробітника як творчу особистість і мотивує його новаторство та ініціативу.

Компенсаційний пакет - це набір матеріальних і нематеріальних благ, одержуваних співробітником від компанії замість (в компенсацію!) Витраченого часу, сил, енергії.

Система компенсації всього лише підсистема більших систем - системи управління персоналом і системи менеджменту компанії. Як підсистема, вона, як ми вже відзначали, визначається впливом таких підсистем, як стратегія компанії, кадрова політика, корпоративна культура (насамперед корпоративні цінності), система планів компанії, системи контролю і оцінки виконання, зміст роботи.

У свою чергу, система компенсації надає значне практичне вплив на такі системи компанії, як система відбору, навчання (оскільки організація або фінансування навчання співробітника - теж елемент компенсаційного пакета), система контролю, оцінки та атестації (оцінки виконання), яка часто служить однією з основ системи компенсації, керівництва та розвитку.

Важливо запам'ятати!

Структура компенсаційного пакета повинна вирішувати три основні завдання: 1) відтворення робочої сили: 2) зацікавленість співробітника в досягненні намічених цілей і отриманні певних результатів: 3) зацікавленість співробітника в роботі саме в цій компанії, лояльність до компанії.

  • 1. Відтворення робочої Сізи. Мається на увазі надання співробітнику ресурсів і матеріальних благ, необхідних для відновлення сил (як мінімум нормального харчування і ресурсів для профілактики здоров'я і т.д.). забезпечення мінімально необхідних умов роботи (зручне обладнання, меблі на робочому місці, спецодяг, оплата або надання транспорту на роботу і з роботи п т.зв.), мінімально необхідних умов життя (ресурси для оплати за житло, придбання одягу, задоволення соціально-культурних потреб), забезпечення сім'ї (харчування, житло, одяг та інші базові потреби).
  • 2. Зацікавленість співробітника в досягненні намічених цілей і отриманні певних результатів. Для компанії визначальним фактором є трудовий потенціал працівника, його компетентність (як професійна, так і соціальна), п його здатність використовувати всі наявні ресурси для досягнення цілей, визначених компанією в рамках даної сфери бізнесу.
  • 3. Зацікавленість співробітника в роботі саме в цій компанії, лояльність до компанії. Будь-яка компанія мріє мати надійний і вірний персонал, який не зрадить її у важкі роки і розділить радість перемог в періоди зростання. Мрією будь-якого керівника є не просто лояльний співробітник, а співробітник, прихильний організації, тобто втілює себе з нею, з її цінностями, цілями н завданнями. Виходячи з рішення цих трьох завдань і розробляється структура компенсаційного пакета (КП). Структура компенсаційного пакета (рис. 5.2) включає в себе три основні елементи: 1) постійне винагороду - основну оплату праці (базову заробітну плату); 2) змінну частину заробітку - стимулюючі виплати, які включають в себе премії, стимулюючі виплати, одноразові винагороди, участь в прибутках і т.зв .: 3) соціальні виплати та пільги (бенефіти).

Ефективність впливу компенсаційної системи зазвичай нескладно виявити за допомогою тестів, бесід і іншого психологічного інструментарію. Однак слід пам'ятати, що до розміру своєї заробітної плати людина звикає вже за три-чотири місяці, а потім виникає питання: "І це все, що ви можете мені запропонувати?" До решти мотиватор працівник звикає в середньому за рік. Тому слід урізноманітнити форми додаткових винагород для підвищення ефективності мотиваційної роботи.

Крім того, система обчислення компенсаційного пакета повинна бути зрозуміла працівникові, він повинен ясно усвідомлювати, за що отримує свою винагороду і як його можна підвищити. Досвід показує, що гроші відіграють дуже важливу роль в мотивації приєднання, коли ми вибираємо місце роботи, переходимо в іншу компанію. Мотиви, за якими людина долучається до організації, як правило, слабо керують його поведінкою, коли він вже працює. Практика останніх років показує, що не всяке підвищення заробітку змушує фахівця міняти роботу: люди вважають за краще будувати своє благополуччя в рамках довгострокової перспективи. А це свідчить про перспективність розвитку соціальних факторів в організаційних культурах компаній, які найкраще відповідають саме цих мотивів персоналу.

Структура винагороди персоналу

Мал. 5.2. Структура винагороди персоналу

Важливо запам'ятати!

Існують три найважливіших принципу, на яких має базуватися система винагороди персоналу:

  • 1) механізм мотивації повинен орієнтувати керівників і персонал на досягнення цілей і одержання високих результатів як в своїй роботі, так і в роботі компанії;
  • 2) система винагороди повинна бути економічно доцільною в тому сенсі, щоб кожен елемент компенсаційного пакета стимулював необхідні для компанії компетенції, стимулював персонал до постійного підвищення рівня професіоналізму і майстерності;
  • 3) форми матеріального стимулювання повинні бути конкурентоспроможними відносно інших компаній і реально привабливими для персоналу вашої компанії, а для цього необхідно сканувати системи винагороди на ринку праці і активно залучати персонал в визначення складових частин КП.

  • [1] Матрусова 7 Н. Японська система управління працею в умовах глобалізації економіки / Праця за кордоном. 2001. № 1. С. 3-20.
  • [2] Соломанідіна Т. О. Організаційна культура компанії. М .: ІНФРЛ-М, 2013.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук