СУТНІСТЬ ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ

[1]

Відповідальність - це зобов'язання виконувати задачі, призначення, що означає необхідність йти до відповідних цілям і відповідати за їх задовільний здійснення. Під зобов'язанням розуміється то, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання завдань цієї посади в обмін на отримання певної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Це сто власна відповідальність, не знімає відповідальності і з керівника. При цьому делегування реалізується тільки в разі прийняття повноважень, в разі добровільного самовизначення людини. В іншому випадку керівник буде стикатися з проявом поведінки підлеглого під гаслом "а я не зобов'язаний ...". Власне, саму відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язана виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи. Наприклад, керівник хірургічної бригади делетірует багато важливих обов'язки медичним сестрам. Але якщо пацієнт помре через те, що сестра обрала неправильну групу крові для переливання, відповідальним за це буде лікар, і саме його притягнуть до суду за злочинну недбалість.

У великих організаціях керівники рідко спілкуються з підлеглими на нижчих рівнях, які фактично виконують більшість конкретних завдань. Проте саме керівник високого рангу несе відповідальність за справи фірми і своїх підлеглих, наприклад, перед акціонерами.

Обсяг відповідальності - ось одна з причин високих окладів у менеджерів, особливо керівних великими підприємствами. Але навіть надвисокий оклад навряд чи приверне кваліфікованого керуючого, якщо він не бачить способу впливу на діяльність людей, від яких залежить успіх. Таким чином, на перший план виступають повноваження, які являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників па виконання певних завдань.

Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. Це відображено в старої військової приказці: "Честь віддається мундиру, а не людині". Однак оскільки делегування неможливо, поки на посаді немає людини, зазвичай говорять про делегування повноважень індивіду.

Є дві концепції процесу, за допомогою якого передаються повноваження. Відповідно до класичного менеджменту, повноваження передаються від вищих до нижчих рівнів організації.

Однак, з точки зору "адміністративної" школи менеджменту, підлеглий має право відхилити вимоги начальника. На цій основі формулюється концепція прийняття повноважень. Повноваження визначаються як інформація (наказ), на основі якої учасник організації спрямовує свої дії і визначає, що він зобов'язаний або не зобов'язаний робити в рамках завдань організації. Таким чином, якщо керівник, згідно "адміністративної" школі, висловлює вимога, а підлеглий з ним не погоджується, тобто не приймає повноваження від керівника, то "делегування повноважень" не відбулися. Звичайно ж, переваги, як і недоліки "класичного" або "адміністративного" делегування повноважень проявлять себе з позицій реального управлінського досвіду. Однак слід зазначити, що "адміністративна" школа більш вразлива. В її позиціях багато з того, що ще потребує обгрунтування, вже приймається за доведене. Висновки "адміністративної" школи теоретично визнають, але на практиці їм часто не дотримуються, і в цьому сенсі є небезпека для "науки про управління" придбати "декоративний характер".

Навіть при демократичному управлінні частина організації, що бере відповідно до ситуації тягар відповідальної влади, бере її саме авторитарно (наприклад, в армійських підрозділах в разі загибелі командира). Тут важливо, як показав М. Я. Острогорский, знати міру і бачити грань, за якою виникає "контроль заради контролю", "управління заради управління", "організація задля організації", а не тієї "місії", заради якої організація була створена .

В управлінні людьми керівнику також важливо усвідомлювати межі повноважень. Згідно вже наведеним визначенням, повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси і командувати людьми. Всередині організації ці межі зазвичай визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями, викладеними в письмовому вигляді або переданими підлеглому усно. Однак існує ще й безліч зовнішніх обмежень повноважень, і не тільки законодавчих.

Велика частина повноважень керівника визначається традиціями, звичаями, культурними стереотипами та звичаями громадянського суспільства, в яких організація функціонує. Навіть сам факт підтримки тих (а не інших) повноважень начальника - це вже їх обмеження, звуження.

Уже говорилося, що повноваження і влада часто плутають один з одним. Так, повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси і розпоряджатися людьми організації. Влада, на відміну від цього, є реальною здатність діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень.

Іншими словами, повноваження, визначають, що особа, яка обіймає якусь посаду, має право робити те, що воно робить. Влада визначає, що воно дійсно може робити. Способи використання влади можуть надавати позитивний або негативний вплив на організацію. Лідерство сильно залежить від влади, і люди часто використовують владу, щоб досягати цілей організації.

Як уже зазначалося, повноваження завжди обмежені. У деяких випадках ці межі змінюють характер повноважень значною такій мірою, що стає важливим розглянути відносини між рівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів: лінійні і апаратні (штабні) повноваження [2] .

Лінійні повноваження - це свідчення виконавчої влади. Вони передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним принципом. Результуюча ієрархія , але якої передаються розпорядження, називається скалярним ланцюгом , або ланцюгом команд. Найбільш наочним прикладом ланцюга команд є ієрархія військових підрозділів. Так, військові певного рангу легко відрізняються від військових вищого або нижчого рангу по обмундирування і знаків відмінності. Тут ієрархія дійсно в буквальному сенсі

цього слова називається ланцюгом команд. Ланцюг команд, створена делегуванням повноважень, є характерною рисою всіх організацій.

Штабні повноваження свідчать про рекомендательно-консультативних, експертних, законодавчих функціях управління, які ще належить належним чином оцінити керівництвом лінійного управління.

Вперше поняття штабу було застосовано в арміях Олександра Македонського (336-323 до н.е.). Оскільки солдати зобов'язані підкорятися наказам всіх офіцерів, вони легко могли заплутатися в ситуації, коли накази, видані штабним офіцером, суперечать наказам польового командира. Щоб уникнути цього, в арміях Олександра повноваження розпорядження людьми були вилучені у штабістів. Вони були зобов'язані допомагати старшим офіцерам в лінійних організаціях. Плановики, таким чином, могли рекомендувати стратегію і отримували можливість її реалізації в військових діях військ, але в той же час виключався розрив в скалярною ланцюга, ланцюга команд.

Протягом багатьох років використання штабного апарату в сучасних організаціях було відносно обмеженим. Але коли стала стрімко розвиватися технологія і зовнішнє середовище бізнесу стала більш мінливою і складної, багатьом організаціям було потрібно велику кількість різноманітних і кваліфікованих кадрів. Концепція штабу була розширено і модифіковано, щоб задовольнити потреби організацій. В результаті сьогодні існує безліч типів адміністративних апаратів (штабів) і варіантів штабних повноважень.

В цілому при всіх розбіжностях в деталях існує два підходи до штабній роботі. Так, люди з апарату (штабу) займаються в основному загальним плануванням. Саме вони інтегрують роботу лінійних керівників в працюючу систему. Але одні вважають, що єдиний спосіб для апаратних співробітників стати ефективними працівниками - це на ділі пройти всю лінійну ланцюжок посад. На практиці виявляється й інша тенденція: молодий спеціаліст престижного вузу відразу приймається на роботу на посаду керівника високого рангу і виконує загальні стратегічні завдання фірми. Головне правило: витрати на апарат не повинні перевищувати переваг від його функціонування.

Можна класифікувати штабний апарат по трьох основних типів, з огляду на функції, які він виконує:

  • 1) консультативний;
  • 2) обслуговуючий;
  • 3) особистий.

Однак слід пам'ятати, що на практиці важко провести чітку межу між цими типами, оскільки часто апарат виконує як обслуговуючі, так і консультативні функції.

Уявімо консультативний профіль штабний посади на наступному прикладі.

У США різко збільшилася застосування автоматизованої обробки даних. Паралельно з цим зростанням збільшується потреба в системних аналітиків (до 20 тис. Чол. Наймається на цю роботу щороку). Системний аналітик аналізує проблеми і інформаційні потреби організації перед впровадженням нової системи обробки даних або реконструкцією старої. Тому менеджер, використовуючи рекомендації системного аналітика, ніколи не поставить комп'ютер там, де він не потрібен або неефективний.

Системний аналітик-стратег співпрацює з конкретними фахівцями-аналітиками. Але не тільки зі штабістами. Він працює буквально з усіма: і з керівниками, і з лінійними, і з апаратними фахівцями і повинен мати уявлення про те, що відбувається в маркетингу і виробництві, а також в бухгалтерському обліку та в плануванні.

Таким чином, коли в якомусь підрозділі, організації виникає проблема з існуючою системою обробки даних або цей підрозділ хоче перейти до сучасної, більш продуктивної системі програмного забезпечення, системний аналітик повинен визначити вимоги до інформації та потім розробити нову модель інформаційного потоку, який можна автоматизувати . Мета нової моделі полягає в задоволенні нових інформаційних потреб або вимог до продуктивності, які представлені користувачами системи.

Системний аналітик входить в консультативний апарат. В обов'язки цих фахівців входить консультування лінійного керівництва в їх області знань або консультування по координації різних інформаційних областей, так чи інакше пов'язаних з управлінською діяльністю. Це можуть бути, наприклад, загальна політика компанії, право, новітні або спеціальні технології, навчання та підвищення кваліфікації, робота з кадрами і т.д.

Обслуговуючий апарат - це лінійний, виконавчий рівень штабної роботи, спрямований на впровадження певних послуг. Найбільш відомим і часто зустрічається прикладом використання обслуговуючого апарату є відділ кадрів, наявний в більшості великих організацій (як державних, так і приватних). Відділ кадрів веде особисті справи співробітників, знаходить і перевіряє потенційних кандидатів на роботу і в деяких випадках постачає лінійному керівництву необхідні кадри.

До іншим областям, де використовується обслуговуючий апарат, відносяться зв'язку з громадськістю, маркетингові дослідження, фінансування, планування, матеріально-технічне постачання, оцінка впливу будь-якого з проектів на навколишнє середовище і юридичні проблеми.

Особистий апарат - це різновид обслуговуючого апарату, коли керівник наймає секретаря або помічника. В обов'язки тут входить виконання того, що вимагає керівник. В організації член цього апарату не має ніяких повноважень. Коли він діє, то це робиться за дорученням керівника.

Хоча особистий апарат не має формальних повноважень, його члени можуть мати великий владою. За допомогою планування призначень і відсіву інформації вони можуть контролювати доступ до керівника.

Повноваження штабного апарату можуть бути чисто рекомендаційними, і тоді він часто повинен витрачати час і сили, переконуючи лінійних керівників в цінності своїх послуг і пропозицій. Навіть якщо до апарату зверталися за порадою і ця рада прийняли, це не означає, що лінійні керівники не можуть їм знехтувати, що, безсумнівно, призводить до конфліктів між лінійним керівництвом і адміністративно-управлінським апаратом. Як говорив фахівець з конфліктів Р. Дарендорф: "Дайте непримиренної опозиції два відсотки влади, і у вас не буде непримиренної опозиції".

Які тут можливі варіанти? Організація може розширити повноваження апарату до обов'язкових погоджень з ним будь-яких рішень.

Вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, даючи йому паралельні повноваження. Це так зване вето - право відхиляти рішення лінійного керівництва. Метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для врівноваження влади та запобігання грубих помилок. Найбільш широко паралельні повноваження використовуються в урядових структурах США. Наприклад, як палата представників, так і сенат повинні схвалити всі закони, перш ніж вони набудуть офіційного статусу. Президент також володіє паралельними повноваженнями в обмеженій мірі, але його вето може бути відхилено Конгресом.

Апарат, що володіє функціональньмі повноваженнями , може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї компетенції. По суті, лінійні повноваження керівника організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях. Таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними і штабними обов'язками для всіх практичних цілей.

Функціональні повноваження широко поширені, так як комплексні сучасні організації часто вимагають високого ступеня однаковості в таких областях, як бухгалтерський облік, трудові відносини і контроль зайнятості. Їм також необхідно мати гарантію, що досвід працівників апарату буде використовуватися саме тоді, коли він дійсно потрібен. Якби кожне рішення апарату в таких важливих областях проходило через всю лінійну ієрархію великої організації, занадто багато часу витрачалося б марно.

Існують лінійні повноваження і всередині апарату. На даному етапі ми розглянули варіанти повноважень, якими володіє апарат по відношенню до лінійної структурі. Було відзначено, що апарат - це підрозділ з більш ніж одним рівнем управління. Таким чином, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайну ланцюг команд всередині себе. Природно, що менеджери всередині апаратної ієрархії мають лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих незалежно від характеру повноважень апарату по відношенню до організації в цілому.

Але яка ж діяльність відноситься до чисто лінійної, а яка - до апаратно-штабний? Традиційно - до лінійної діяльності відносяться виробнича, збутова і фінансова функції.

Природно, що визначення того, які саме види діяльності слід віднести до апаратно-штабний, а які до лінійної, залежить від перед-

призначення (місії), цілей і стратегії організації. Іншими словами, на думку фахівця в галузі управління А. Чандлера, "структура відповідає стратегії". Відмінності в цілях призводять до фундаментальних відмінностей в структурі. Наприклад, в більшості організацій юридичні служби, безумовно, відносяться до апаратної діяльності. Однак в юридичній фірмі юристи становлять основу організації. Аналогічним чином, навчання зазвичай є або апаратної діяльністю, або просто одним з обов'язків лінійного керівництва. Але в вузі викладання - основний вид діяльності організації. Фінанси представляють собою ключовий вид діяльності майже в будь-якій організації і тому відносяться до лінійної діяльності. Однак ведення фінансових документів, бухоблік можна розглядати в якості апаратної діяльності, тому що це допоміжний засіб для керівництва фінансовою діяльністю.

Що стосується чисто лінійної діяльності, то відзначимо насамперед наступне - делегування лінійних повноважень і виникає в результаті цього ланцюг команд грає ключову роль в процесі координації роботи організації. Перш за все, лінійні повноваження персоналізують і спрощують взаємини підлеглих і начальників. Одержувач повноважень приймає на себе особисту відповідальність за завдання і відповідає перед делегують право їх задовільний виконання. Якщо підлеглий стикається з проблемами, то він точно знає, до кого слід звернутися за рішенням. Якщо безпосередній начальник не може забезпечити рішення, то ця проблема передається по ланцюгу команд наверх впорядкованим чином. Все точно знають, хто і що може робити.

Звичайно, координація не є обов'язковим результатом визначення лінійних відносин. Якщо немає межі, після якої немає на кого більше перекладати відповідальність, то просто не буде нікого, хто міг би сказати: "Ми детально обговорили цю проблему, тепер ми повинні діяти. Ось, що нам слід робити". Крім того, довжина цінуй команд і обов'язки, розподілені між різними посадами в ній, повинні знову-таки відповідати конкретної ситуації.

Існує два поняття, що відносяться до координації та лінійним повноважень. Це принцип єдиноначальності (авторитарність, автократизм, монархізм, але не деспотизм і тиранія) і необхідність обмеження норми керованості.

Розглянемо їх більш детально.

1. Принцип єдиноначальності. Це можливо, найстаріший встановлений принцип організації, якому вже близько 4 тис. Років. Ще в Старому Завіті стверджується, що людина повинна мати тільки одного господаря.

В організації, яка дотримується цього принципу, всі формальні комунікації повинні направлятися по ланцюгу команд. Особа, у якого виникла якась проблема, не може звернутися через голову свого безпосереднього начальника до керівника вищого рангу з даного питання. Але також і керівник вищого рангу не може віддати наказ співробітникові нижчого рівня, минаючи керівників проміжних рівнів. Звичайно, завдяки владі і неформальним відносинам людям іноді вдасться обійти ланцюг команд навіть в організаціях твань збройних сил, де, як відомо, жорстко забезпечується дотримання цього принципу. При великій довжині ланцюга команд дотримання принципу єдиноначальності може в деяких випадках значно уповільнити обмін інформацією та прийняття рішень. Однак протягом століть в незліченній кількості організацій принцип єдиноначальності підтвердив свою цінність як координуючого механізму. А. Файоль включив його в свої принципи організації. Тому більшість організацій і практикують саме цей принцип.

2. Обмеження норми керованості. Норма керованості, або кількість працівників, які безпосередньо підпорядковуються даному керівнику, встановлюється шляхом делегування лінійних повноважень. Що це означає на практиці? Це означає, що технічно керівник вищої ланки організації замість створення ланцюга команд може прийняти рішення про те, щоб кожен співробітник звітував безпосередньо перед ним. Оскільки вище керівництво відповідає за успішне виконання всіх завдань незалежно від того, скільки є нижчестоящих керівників, у нього існує сильний стимул зберегти якомога більший контроль. Однак па практиці невміння утримати норму керованості на досить низькому рівні робить координацію майже неможливою.

Важким шляхом, незліченна кількість керівників прийшло до розуміння того, що занадто велика норма керованості може спричинити виникнення складних проблем. Теоретики управління приділяють значну увагу визначенню ідеальної норми керованості. Наприклад, "адміністративна" школа управління визначає 7-10 підлеглих. Однак сучасні дослідження показують, що величина норми варіюється. Рівень управління, характер виконуваних проблем, характеристики підлеглих і відносні здібності керівника - все це грає роль у визначенні кількості людей, безпосередньо і ефективно керованих начальником.

Ясно тільки, що, якщо не утримувати норми керованості на досить низькому рівні, керівництво буде не тільки не в змозі виконувати обов'язки з координування, а й контролювати діяльність, підвищувати кваліфікацію і мотивацію підлеглих.

Керівник повинен уміти змусити підлеглих ефективно виконувати свої функції. У. Ньюмен визначив п'ять причин небажання керівників делегувати повноваження [3] .

1. Помилка << Я це зроблю краще " замість підлеглого. Два міркування показують хибність цього твердження, навіть якщо воно істинне, хоча найчастіше навпаки.

По-перше, трата часу на завдання, яке міг би виконати підлеглий, означає, що керівник не зможе так само добре виконувати інші обов'язки. Буде краще, якщо керівник сконцентрує зусилля на плануванні і контролі і усвідомлено дозволить підлеглому виконувати менш важливі обов'язки з дещо меншим якістю.

По-друге, якщо керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати свої завдання з додатковими повноваженнями, то вони не будуть підвищувати свою кваліфікацію і готуватися до просування на керівні посади.

  • 2. Відсутність здатності керувати. Деякі керівники так занурюються в повсякденну роботу, що нехтують загальною картиною діяльності. Будучи не в змозі охопити довгострокову перспективу в низці робіт, вони не можуть повністю усвідомити значення розподілу праці між підлеглими.
  • 3. Відсутність довіри до підлеглих.
  • 4. Боязнь ризику.
  • 5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівника про можливі збої в роботі організації.

Підлеглі, відповідно до У. Ньюмену, уникають відповідальності і блокують процес делегування по шести основних причин.

  • 1. Зручніше запитати, ніж робити самому (наслідок пункту 3).
  • 2. Боязнь критики (наслідок пункту 4).
  • 3. Відсутність інформації та ресурсів, необхідних для успішного виконання завдання (наслідок пункту 1).
  • 4. Перевантаженість (наслідок пункту 2).
  • 5. Відсутність впевненості в собі (наслідок пункту 3).
  • 6. Ні позитивних стимулів до додаткової відповідальності (наслідок пункту 5).

Слід пам'ятати, що керівник, який не може ефективно делегувати повноваження, рано чи пізно ставить межу для власної кар'єри. Тут і система контролю, і підвищення кваліфікації, і більш чіткий обмін інформацією. Ясна виклад підлеглим їх обов'язків, завдань і меж повноважень має істотне значення для ефективного делегування. Іншими словами, в кінці кінців, все впирається в розуміння, слово, етику як свого роду вміння попереджувального ставлення до людини.

Щоб делегування було дієвим, необхідно відповідність між повноваженнями і відповідальністю, тобто керівництво має делегувати працівнику повноваження, достатні для виконання всіх завдань, за які він прийняв на себе відповідальність. Це відомий принцип відповідності. Як наслідок, працівник може приймати відповідальність тільки за ті завдання, які потрапляють в сферу делегованих йому повноважень. На жаль, на практиці принцип відповідності часто порушується. Велика відповідальність означає більше роботи і більше ризику для приймаючого цю відповідальність. Багато, якщо не більшість, не знаходять привабливості в цих додаткових обов'язки. Зазвичай людина очікує, і досить обгрунтовано, що він буде якось винагороджений. Але, на жаль, у багатьох організаціях чітко виражене бажання розширити відповідальність підлеглих не підкріплюється системою стимулювання, яка забезпечує їм винагороду за прийняття цього тягаря. Але працівник має дуже низьку мотивацію, якщо вважає, що дає більше, ніж отримує. Таким чином, відсутність позитивних стимулів до прийняття додаткової відповідальності може заблокувати будь-які розумні спроби розподілити повноваження.

У зв'язку з цим в медичній організації, як і в будь-який інший, важливу роль відіграє оплата праці. Застосовувані індикатори оцінки діяльності медичного персоналу сьогодні служать основою для розрахунку виплат стимулюючого характеру, а більшість лікувальних установ перейшли на ефективний контракт, який являє собою трудовий договір, що відображає зобов'язання роботодавця в залежності від досягнень медичного працівника і рівня його кваліфікації визначати базовий оклад, виплати компенсаційного характеру і виплати стимулюючого характеру. Це служить економічною мотивацією кадрового складу до ефективної праці. Однак праця в медицині має свої специфічні особливості, тому суб'єктивно-психологічні мотивації персоналу мають велике значення і можуть мати значний вплив па результати діяльності організації охорони здоров'я.

  • [1] Див. Докладніше в кн .: Мескон М "Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. С. 308-329.
  • [2] Тут і далі викладається традиційна теорія менеджменту, яка знайшла відображення в цілому ряді публікацій і підручників, зокрема таких відомих, як: 7 нот менеджменту. Настільна книга керівника / під ред. В. В. Кондратьєва. М .: Група "Експерт", Ексмо, 2007; Мескон М., Альберт А /., Хедоурі Ф. Основи менеджменту; Зельковіч Р. А / .. Ісакова Л. Є., Шейман І.М. Менеджмент в системі обов'язкового медичного страхування та охорони здоров'я / під ред. II. Л. Кравченко [и др.]. М .: Федеральний фонд ОМС, 1999..
  • [3] Див. Докладніше в кн .: Мескон А /., Л чьберт Л /., Хедоурі Ф. Основи менеджменту.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >