МЕТОДИ ДІАГНОСТИКИ КОНФЛІКТНИХ СИТУАЦІЙ В ДІЛОВИХ ВІДНОСИНАХ

В результаті вивчення цієї теми студент повинен:

знати

  • - методи діагностики конфліктних ситуацій в ділових відносинах;
  • - функції конфлікту в переговорах;

вміти

  • - виявляти і давати оцінку конфліктів в ділових відносинах;
  • - правильно визначати види конфліктів;
  • - прогнозувати моделі поведінки, що дозволяють уникнути конфлікту між учасниками переговорів;

володіти

навичками протистояння конфліктів в ділових відносинах;

  • - прийомами впливу на перебіг конфлікту;
  • - методикою вирішення конфліктних ситуацій в ділових відносинах.

Виявлення та оцінка конфліктів в ділових відносинах

Уміння вирішувати конфлікти окупається! [1]

Коли зустрічаються люди з різними життєвими установками, ціннісними орієнтирами і цілями, навряд чи можна уникнути взаємного нерозуміння і навіть прямого зіткнення. А значить, конфлікти - природні супутники нашого побуту як в побуті, так і на роботі. Ніхто не може уникнути їх, навіть ви! [2]

Для людей, які працюють разом, конфлікти - неминуча складова повсякденного життя. І найчастіше головна проблема полягає не у відмінності інтересів або думок, а в тому, яким чином ці відмінності виражаються.

Уміння спокійно і гідно зустрічати і вирішувати конфлікти підсилює ваш авторитет в очах колег і начальства. Таким чином, вміння справлятися з конфліктами - одна зі складових вашого кар'єрного росту!

Конфлікти бувають різними.

Будь то боротьба за владу або відмінність думок, тертя або суперництво - всюди можна виділити кілька основних видів конфліктів:

  • - внутрішньоособистісні конфлікти;
  • - міжособистісні конфлікти;
  • - конфлікти всередині групи або між групами.

Два види функцій конфлікту в переговорах [3] :

  • позитивні функції:
  • - сприяють запобіганню застою життєдіяльності;
  • - сприяють розвитку учасника конфлікту і його руху вперед;
  • - прискорюють процес самопізнання;
  • - є засобом саморозкриття і самоствердження особистості;

розкривають джерело розбіжностей і тим самим дозволяють його усунути;

  • - сприяють изживанию внутрішньої напруженості;
  • - служать каналом для виходу емоцій; є засобом розподілу влади;
  • негативні функції:
  • - сприяють дестабілізації і руйнування системи;
  • - перешкоджають здійсненню швидких змін;
  • - призводять до негайного реагування учасників замість ретельно зважених і продуманих дій;
  • - підривають довіру людей один до одного; викликають роз'єднаність серед учасників конфлікту;
  • - провокують виникнення емоційного стресу в учасників.

Внутрішньоособистісні конфлікти. Назва внутрішньоособистісних конфліктів говорить сама за себе: людині доводиться боротися із самим собою, коли він повинен прийняти важке рішення або чітко визначити, що для нього по-справжньому важливо. Сумніви у власних силах і невпевненість - це теж варіанти внутрішньоособистісних конфліктів.

Міжособистісні конфлікти. Якщо двоє або більше людей не можуть знайти спільну мову, ми говоримо про міжособистісному конфлікті. Нерідко свої внутрішні протиріччя людина переносить на інших людей, і внутрішньоособистісний конфлікт переростає в міжособистісний. Наприклад, людина може бути незадоволений своєю роботою, а винними вважає колег [4] .

Конфлікти всередині групи або між групами. У розбіжності всередині робочих груп або між ними певну роль, як правило, грають проблеми підрозділу чи всього підприємства. Причинами групових конфліктів можуть стати зміна керівництва, необхідність переїхати в інший офіс, прихід нових співробітників або реструктуризація підприємства.

Кожен конфлікт своєрідний, і все-таки існують деякі загальні риси, оскільки, як правило, в центрі будь-якого конфлікту - зіткнення несхожих потреб, мотивів, цінностей або цілей, а також статусів або умов розподілу.

Молодий співробітник уражається швидкості роботи шефа, а його колезі шеф здається, навпаки, занадто докладним: одна і та ж швидкість роботи сприймається зовсім по-різному. Причиною може бути різний досвід, різні інтереси, а також більша або менша ступінь залученості співробітників в трудовий процес. При цьому працівнику, який легко уживається з новими людьми і адаптується до нових ситуацій, набагато простіше. Якщо вам вдасться змінити точку зору на проблему, багато конфліктні ситуації можуть несподівано з'явитися в іншому світлі і при цьому придбати набагато більше або набагато менше значення [5] .

Щоб правильно оцінити проблему, необхідно подивитися на неї з різних точок зору. Але для цього вам необхідно якомога більше інформації. Якщо стан справ розглядати (через відсутність відповідних професійних знань і відомостей про підґрунтя нинішніх подій) тільки під одним кутом, легко прийти до неправильних висновків.

Різне сприйняття і оцінка проблем різними людьми веде до виникнення конфліктів оцінки. Л оскільки ситуація, коли всі учасники мають щодо спірного питання одне і те ж думка і пропонують одне і те ж обгрунтоване рішення, абсолютно нереальна, такі конфлікти прямо-таки запрограмовані [6] .

Один співробітник працює щодня допізна і навіть жертвує вихідними, а інший йде хвилина в хвилину і записує кожну годину переробки. На цьому грунті вони все частіше сваряться. Але чому ці двоє так сильно відрізняються один від одного своїм ставленням до роботи? Від чого залежать подібні відмінності? Як правило, такі конфлікти виникають через те, що поведінка співробітників визначається конкуруючими мотивами. Хоча люди, порушені конфліктом, пов'язані один з одним, вони не говорять відкрито про свою готовність брати активну участь в роботі і не узгоджують свої плани. Це обумовлює широко поширені конфлікти цілей, коли співробітники, у кожного з яких свої плани і уявлення про те, що і як треба робити, виявляються в ситуації непримиренного протистояння. Якщо немає готовності до компромісу, конфронтація і боротьба за владу неминучі.

Кожен співробітник на своєму робочому місці змушений грати кілька ролей: колеги і відповідального за проект, керівника бюро і консультанта але роботі з клієнтами, спортсмена і радника по роботі з персоналом. Досвід показує, що вимоги, що пред'являються до різних ролям, часто не збігаються або навіть суперечать один одному. Якщо побажання співробітника, пов'язані з його власною роллю, неможливо виконати, це з великим ступенем імовірності призведе до конфліктів ролей.

Значення будь-чиєї діяльності для підприємства виражається не тільки в оплаті, але і в свободі прийняття рішень, в міру відповідальності і перспективи тих чи інших співробітників, а також в забезпеченні їх засобами праці. Якщо розподіл матеріальних і людських ресурсів сприймається як несправедливе, може виникнути напруженість. Крім того, співробітники дуже точно фіксують прояви вдячності з боку керівника. Якщо вони здаються необгрунтованими, починаються інтриги і боротьба за владу. Часто такий конфлікт розподілу - результат різного ставлення керівника до деяким співробітникам всередині підрозділу або особливого місця, займаного останнім всередині всього підприємства. А якщо до того ж мають місце рідкісні привілеї, це ще більше підігріває загальну незадоволеність і стимулює розвиток конфлікту [7] .

Відносини на робочому місці ускладнюються, а то й "монтуються", не стикуються цінності і потреби, установки і манера поведінки співробітників. Різні особистісні якості, наприклад боязкість або зарозумілість, нерідко стають приводом для виникнення непорозумінь. Чи зможуть співробітники терпіти один одного, у великій мірі залежить від почуття колективізму цих людей. Там, де домінують особисті інтереси, робочі відносини, як правило, сильно напружені.

І навіть співробітники, до яких, строго кажучи, треба ставитися з певним тактом, наражаються на небезпеку бути втягнуті в конфлікт відносин. Залученими в такі конфлікти виявляються перш за все представники певних вікових груп (наприклад, молоді співробітники або ті, кому за 50), що мають проблеми зі здоров'ям (наприклад, інваліди). Це також відноситься до батьків-одинаків, іноземцям, членам особливих організацій (наприклад, що складається в представництвах робітників і службовців підприємства, радникам по роботі з персоналом). Войовничі курці і противники куріння можуть бути впевнені, що вони рано чи пізно виявляться втягнутими в конфлікт. Скрізь, де певні співробітники / групи співробітників недооцінюються або, навпаки, поставлені в більш вигідне становище, виникають конфлікти відносин. Численні приклади дає дискусія про доречність кар'єрного зростання жінок [8] .

Зміни в звичному повсякденному ході роботи можуть сприяти виникненню конфліктів. Необхідність круто змінювати звички або манеру поведінки для більшості людей неприємна. При загрозі звільнення або зміни керівництва, переведення або скорочення до настання пенсійного віку людям найчастіше доводиться відчайдушно боротися за свої права, і цей стан часто сприймається як корінний перелом в професійному житті.

Якщо не вистачає сил і здібностей подолати ці труднощі, кардинальні зміни в умовах купа можуть закінчитися кризою. Це особливо часто буває в тих випадках, коли необхідні заходи для адаптації до нових умов нечітко прописані або представляються непривабливими. Тоді конфліктну поведінку - часто просто відчайдушна і малоуспішними спроба впоратися з переломом.

Якщо конфлікти ініціюються цілеспрямовано, щоб нашкодити конкретному співробітнику, говорять про груповому психологічному терорі - мобінг (від англ. Моббинг - нападати натовпом). У цих випадках, як правило, група з декількох співробітників без жодного приводу, але з усією відповідальністю нападає на нелюбимого колегу. Якщо подібна поведінка ініціюється начальником, говорять про начальницькому терорі. Груповий терор ведеться на межі дозволеного і забороненого: начебто нс порушуючи ніяких правил, що оточують ігнорують жертву, компрометують її або висміюють, систематично приховують інформацію або не помічають її успіхів. Не останню роль відіграють образливі чутки, які розпускають про жертву і стосуються її особистості і приватного життя. Але обережно: часте вживання поняття "груповий терор" в засобах масової інформації призвело до його "знебарвлення", і тепер майже кожну соціальну проблему на робочому місці ототожнюють з груповим психологічним терором. Однак груповий терор - має чіткі межі форма терору психологічного. За визначенням зареєстрованого союзу "Суспільство проти психосоціального стресу і терору", груповий терор на роботі - конфліктна ситуація, при якій особистість піддається непрямим або прямим нападкам з боку інших:

  • - систематично;
  • - щонайменше раз на тиждень;
  • - не менше шести місяців поспіль;
  • - з метою і / або результатом виключення співробітника зі спільної діяльності [9] .

При груповому терорі можуть використовуватися все варіації поведінки, типові для моббінга.

Тривалий процес. Груповий терор може тривати місяці і навіть роки. Мова йде не про одноразове конфлікті, а про довгострокову процесі. Він проходить щонайменше п'ять фаз.

  • 1. Причина цього феномена, як правило, невирішена або погано вирішена проблема. Простий конфлікт, якщо він не врегульований, продовжує розвиватися. Виникають перші, іноді взаємні, нападки співробітників, порушених конфліктом. Поступово викристалізовується образ жертви.
  • 2. Нападки зосереджуються на один працівника, робляться частіше й інтенсивніше - починається психологічний терор. Жертва відчуває образу, що позбавляє її здатності впоратися з ситуацією; вона все більше і помітніше для третіх осіб втягується в свою роль. Ситуація жертви стає предметом обговорення, що робить її відомою всьому підприємству.
  • 3. Відбувається розростання конфлікту. Обмеження прав співробітника і образи стають більш явними. Жертва впадає у відчай. Вона шукає медичної або психологічної допомоги. У настрої чергуються періоди депресії та агресивності. Жертва відчуває, що її бойкотують.
  • 4. Конфлікт вступає в стадію відокремлення жертви. Метання останньої стають настільки помітними, що цим змушений зайнятися начальник. У той час як жертва робить відчайдушні спроби відновити власну значимість, закріплюється думка про її неадекватності. Жертву відсувають на задній план, бойкотують або переміщують по службі; все це готує грунт для припинення робочих відносин (звільнення).
  • 5. Жертва залишає підприємство, в деяких випадках - з виплатою грошової компенсації. Спроби подолати негативні наслідки пережитого зазвичай не приносять успіху. Нерідко справа закінчується безробіттям і розривом багаторічних зв'язків [10] .

Прийнято розглядати тільки деструктивне значення конфліктів. Однак розбіжності в думках можуть бути цілком корисними, і не кожен конфлікт неодмінно шкідливий. Перелічені нижче аргументи показують, яким чином конфлікти можуть породжувати позитивні процеси:

  • - конфлікти вказують на проблеми і допомагають розкрити недоліки;
  • - викликають процеси, які проясняють ситуацію, і "підривають" закосневшіе структури;
  • - загострюють усвідомлення проблеми учасниками та особами, порушеними конфліктом;
  • - спонукають начальників активніше спілкуватися з підлеглими;
  • - змушують співробітників переосмислити зміст своєї роботи і професійні перспективи;
  • - викликають зміни і запобігають застою на підприємстві [11] .

Можна показати на прикладах, що навіть провокація зіткнень - за умови, що їх потім вдасться залагодити, - може принести користь:

  • - розбіжності можуть підстьобнути творчу активність співробітників. Для клімату на підприємстві прямий конфлікт часом корисніше, ніж атмосфера загальної недовіри і постійного невдоволення;
  • - конфронтація двох співробітників допоможе з'ясувати, чому їм так важко працювати разом. Якщо завдяки цьому стане можливим усунути напругу, то в подальшому, ймовірно, обом буде легше знаходити спільну мову;
  • - контрагенти, що навчилися, незважаючи на глибокі розбіжності в думках, коректно звертатися один з одним, зможуть спрямувати до нових досягнень;
  • - тертя між окремими співробітниками можуть спонукати робочу групу до перегляду форм спільної трудової діяльності і до реорганізації групи. Це посилило б її згуртованість;
  • - часті розбіжності між співробітниками можуть вказувати на проблеми, які необхідно вирішити, щоб уникнути серйозних ускладнень в подальшому [12] .

Конфлікт не звалюється з неба - він назріває поступово. Якщо ви вірно розпізнаєте його перші ознаки, то зможете приготуватися до можливих розбіжностей або навіть уникнути їх. Необхідна умова тут - особлива чутливість до настроїв колег і загальній атмосфері на роботі. Загострене чуття на проблеми допоможе вам розгледіти конфліктний потенціал і правильно оцінити динаміку конфлікту. При цьому не слід забувати, що ви берете участь в загальному конфлікті.

Чи зможете ви розпізнати назріває конфлікт, залежить в першу чергу від того, як ви сприймаєте проблеми між людьми. Іноді вже одного разу опинитися втягнутим у конфлікт буває досить, щоб втратити чуття на нього. Через це ви можете не помітити конфлікт, що розгорається або усвідомити, що відбувається занадто пізно [13] .

Щоб не витрачати час і сили на обробку величезної кількості інформації, яку безперервно підкидають нам навколишні, деякі намагаються йти по шляху найменшого опору і "простіше" ставитися до життя, в тому числі до конфліктів і їх причин.

Наприклад, зустрічаючись з незнайомою людиною, багато людей, включивши стереотипне мислення, сприймають якесь одне властивість цієї людини і співвідносять своє враження з тим, що звикли під цим властивістю розуміти. З одного боку, це полегшує спілкування, але з іншого - може призвести до помилкових оцінок. Якщо порядність і чесність поміщаються в ту ж комірку, що і елегантна зовнішність, то люди з невиглаженнимі брюками автоматично випадають з цієї категорії і представляються підозрілими і ненадійними [14] .

Як правило, будь-який конфлікт починається з проблеми. Правда, проблеми ці не завжди носять відкритий характер. Часто мова йде про приховані і майже непомітних для оточуючих розбіжності. Але, маючи трохи досвіду і чуйності, ви неодмінно помітите ознаки, що вказують на конфлікт - назріває або вже існуючий, тому поставтеся серйозно до наступних порад.

Часті відсутності на роботі і висока плинність. Реакцією на життя в атмосфері постійних розбіжностей можуть стати проблеми зі здоров'ям (наприклад, високий тиск, шлункові болі, порушення сну). Постійна образа і внутрішній неспокій, що доходить до відчаю, не можуть не впливати на загальне самопочуття. Боротьба за владу і нескінченні суперечки призводять до того, що деякі співробітники хапаються за лікарняний лист (навіть без справжнього обстеження і професійного діагнозу) як за останню соломинку: тільки не будучи присутнім на роботі, їм вдається абстрагуватися від конфлікту і знайти душевний спокій. Таким чином, велика кількість лікарняних листів - ознака конфліктів на роботі. Часта зміна робочого місця також відображає високий рівень конфліктності. Співробітники, комфортно відчувають себе на роботі, навряд чи захочуть міняти своє місце служби. Крім того, плинність кадрів ускладнює створення довірчих робочих відносин.

Якщо ви відповідаєте за персонал, регулярно аналізуєте кількість пропусків через хворобу в вашому відділенні. Не залишайте без уваги зміни, що стосуються ситуації на робочих місцях. Якщо хтось із співробітників досить часто відсутня, задумайтеся: можливо в цьому винна конфліктна ситуація. Поговоріть з ним. У списку можливих причин його частої відсутності може бути і його особисте ставлення до колег. Але - і це важливо! - працівник не повинен відчути, що на нього тиснуть [15] .

Служба "від і до" і формальна присутність на роботі ( "внутрішнє звільнення"). Випадки, коли співробітники не виявляють інтересу до роботи і не виявляють необхідну включеність в трудовий процес, теж потребують особливої уваги. Якщо одні реагують на конфліктні ситуації роботою "від і до" і йдуть додому хвилина в хвилину, то інші звертають на себе увагу недисциплінованістю і постійними суперечками.

Якщо байдужість стало визначальним настроєм на роботі, якщо розпорядок дня весь час порушується, вам слід з'ясувати, що відбувається з вашими колегами. Знайдіть причини незацікавленості і незадоволеності, розкрийте можливі джерела конфліктів. При необхідності підключіть до цього представників ради підприємства і консультанта по роботі з персоналом [16] .

Те, як керівники і співробітники ставляться один до одного, як спілкуються між собою, наскільки великі їх згуртованість і взаєморозуміння, як вони вирішують свої проблеми і пристосовуються до змін, відображає загальну культуру підприємства.

Якщо колеги розглядаються скоріше як конкуренти, а керівництво не вникає в проблеми підлеглих, в атмосфері підприємства переважають страх і невпевненість. Особливо це відчувається напередодні будь-яких змін.

В умовах, коли робочі будні наповнені взаємними нападками, нові вимоги сприймаються як покарання; співробітники бояться помилитися, "зганьбитися". І навпаки: якщо культура підприємства характеризується взаємною повагою, співробітники охоче візьмуть активну участь у змінах.

Якщо зв'язок між різними робочими відділами на різних рівнях залишає бажати кращого, якщо вона погано налагоджена і нерегулярна, для багатьох співробітників значення їх діяльності та її зв'язок з роботою інших відділів залишаються таємницею за сімома печатками. Виникають чутки, офісним пліткам вірять більше, ніж начальству, а це вже явні провісники конфліктів, які вам краще припинити на самому початку.

Начальники зі слабинкою. Деякі начальники справляють враження, ніби їм не по плечу керувати і взагалі нести за щось відповідальність. Свій кабінет вони залишають тільки у виняткових випадках. Такі начальники старанно уникають контактів зі співробітниками, а також конфліктів: намагаються відсидітися, поки все закінчиться саме собою. Необхідні рішення приймаються спонтанно і часто надто пізно. На пропозиції і критику співробітників подібні начальники реагують з роздратуванням.

У випадках коли потрібна інформація не стає надбанням всіх зайнятих на підприємстві, а циркулює тільки між співробітниками, довіряють один одному, у деяких колег може створитися враження, що вони ізольовані. Робота починає сприйматися скоріше як конкурентна боротьба, ніж як співпраця. Частішають спроби висунутися за рахунок інших, в хід йдуть "лікті". Інтриги і боротьба за владу стають звичайною справою. Згуртованість зникає - утворюються угруповання [17] .

Щоб правильно розшифрувати відповідний сигнал небезпеки, вам потрібна додаткова інформація. Тому помічайте все характерні для конфлікту ознаки, особливо що стосуються причин і прихованих мотивів, умов виникнення конфлікту, а також учасників останнього і їх інтересів.

Така робота втомлює, але вона не дасть йти на поводу одних емоцій. Хороша підготовка і відповідний аналіз допоможуть позбутися від помилкових оцінок і вже згадуваного стереотипного мислення. Так ви зможете уникнути можливих пасток і займете найкращу вихідну позицію в подальшому ході конфлікту.

Умови виникнення конфлікту бувають різними. Якщо ситуація, в якій ви перебуваєте в даний час, погано піддається аналізу, спробуйте з'ясувати для початку хоча б умови виникнення конфлікту. Збіг якихось обставин може грати тут якусь роль? По-перше, і перш за все це ви, ваші особливості та установки, манера поведінки і цілі визначають нс тільки вашу готовність до роботи і участі в конфлікті, але і ваше ставлення до колег і начальства. Контакти між співробітниками в робочих групах і під час службових нарад, у ксерокса і під час обіду - це не тільки обмін діловою інформацією ( "Мені потрібно, щоб Ви підписалися ще ось тут") і емоційними сигналами ( "Мені б Ваш спокій!") , але і постійний процес з'ясування відносин. Визнання і повага, влада і вплив, довіру і впевненість - все це можна знайти або втратити в такій щоденної "позиційній боротьбі" [18] .

Певне значення мають при цьому не тільки близькість або розділеність конфліктуючих груп, але і задані підприємством умови праці. Поряд з цінностями, цілями, нормами і правилами, прийнятими на підприємстві, до умов праці відносяться засоби і ресурси, надані в ваше розпорядження. Крім того, на умови виникнення особистих конфліктів впливають організація роботи, організаційна структура підприємства і, звичайно ж, ваші власні робочі завдання і їх виконання.

Отже, розвиток конфлікту залежить від численних факторів. Конфлікти виникають в силу як суб'єктивних причин (наприклад, особисті установки і мотиви, проблеми у відносинах і манера поведінки), так і об'єктивних (наприклад, зміст роботи і організація робочого процесу, можливість брати участь в управлінні і професійні проблеми).

У суперечках беруть участь кілька людей. Але це не повинно викликати у вас помилкового почуття, що особисто ви не можете вплинути на виникнення та перебіг конфлікту. Почніть з себе: оціните, як і ступінь вашого особистої участі в конфлікті. Будьте з собою чесні. Іншими словами, перш ніж звинувачувати колег або обставини, необхідно з'ясувати, чи не є ви самі "пусковим механізмом" конфлікту [19] .

Манера поведінки. Самооцінка. Постарайтеся регулярно ставити собі запитання:

  • • Я розумію головні завдання своєї діяльності і знаю, чого очікують від мене і моєї роботи?
  • • Мета моєї роботи узгоджені з моїм начальником?
  • • Які рутинні, повторювані завдання я повинен виконувати в своїй робочій діяльності?
  • • Я завжди уявляю собі всі завдання, що підлягають виконанню?
  • • Я вмію розрізняти терміновість і важливість своїх завдань?
  • • Я встановлюю пріоритети?
  • • Виконую завдання вчасно?
  • • Часто на мене при цьому чиниться тиск?
  • • Начальству або колегам доводиться нагадувати мені про виконання моєї роботи?
  • • Я перекладаю свою роботу на кого-то?
  • • Я виконую свою роботу повністю?
  • • Я часто отримую уточнюючі питання або рекламації?
  • • Чую я скарги на те, що я недостатньо інформую начальство або підлеглих?
  • • У мене хороше взаєморозуміння з моїм начальником?
  • • У мене хороше взаєморозуміння з колегами? [20]

Будьте відверті з собою: відповіді на ці запитання відображають тільки вашу самооцінку. Але також цікаво, яким вас бачать оточуючі, тому постарайтеся дізнатися реакцію на ваші стиль керівництва і манеру поведінки. Така оцінка з боку, отримана від друзів або, може бути, від колег, яким ви довіряєте, підтвердить або змінить ваше уявлення про ситуацію.

Тепер, коли вам ясна ступінь вашого особистої участі у виникненні конфлікту, можна звернутися до решти умов розвитку останнього.

Все, що так чи інакше впливає на професійну діяльність, - об'єктивні умови виникнення конфлікту. Поряд з цілями підприємства, його організацією і структурами, робочими завданнями і процесами, нормами і цінностями це можуть бути надані кошти і ресурси. Іншими словами, не на кожному підприємстві співробітники можуть сподіватися на гнучкий графік роботи, а в багатьох місцях змушені відмовитися від можливості регулярного підвищення кваліфікації. Крім того, у деяких роботодавців є відповідна інфраструктура для поліпшення життя співробітників та їх сімей - від дитячих садків до спортивних залів. У той час як на одних підприємствах рішенням проблем займаються психологи і соціальні працівники, на інших співробітники безуспішно шукають відповідних фахівців на стороні. Загалом, кожне підприємство створює умови, які або сприяють, або перешкоджають виникненню конфліктів. З'ясуйте, в якому ступені подібні впливу діють на конфліктний потенціал на вашому робочому місці [21] .

Суб'єктивні умови виникнення конфліктів. Конфлікти ніколи не виникають тільки через важкі умови роботи або якоїсь певної ситуації на підприємстві: до цього завжди причетні люди. Отже, можна сказати, що у виникненні і розвитку конфлікту велику роль відіграють і суб'єктивні умови, адже вчинки, що здійснюються з особистих мотивів і інтересів, іншим людям зрозуміти особливо важко. Особисті якості, погляди і манера веління не менш важливі, ніж відносини між конфліктуючими сторонами [22] .

Іншими словами, люди не завжди поводяться так, як ми того очікуємо або хочемо. Вони бувають занадто чутливими, якщо з ними поводяться не так, як їм хочеться, або погано себе почувають. Вони можуть стати агресивними або замкнутися. Люди бувають повні співчуття й готовності допомогти, а можуть не помічати оточуючих і прикидатися, що вони краще, ніж є насправді; можуть не тільки підкорятися і поступатися, а й домінувати, безсоромно використовуючи оточуючих в своїх інтересах. Загалом, вони бувають якими завгодно, але тільки не досконалими.

Часто конфлікти, тихо назріваючі тижнями і місяцями, миттєво набувають вибухонебезпечний характер. У більшості випадків останньою краплею виявляється зовсім незначний привід. І ось вже необдумане слово, невірно зрозумілий погляд, легке непорозуміння стають джерелом отруєної робочої атмосфери або особистої ворожнечі.

Виходячи з цього, постарайтеся, щоб ваші враження нс були схожі на моментальну фотографію. Спостерігайте за проблемною ділянкою і помічайте, як він змінюється з часом. Тільки так у вас може скластися вірна картина подій, яка в кінцевому рахунку визначить ваше ставлення до конфлікту.

Кожен конфлікт може придбати тенденцію до ескалації. Розбіжності часто набувають власну таємничу динаміку. Багатоступенева модель ескалації конфлікту відображає це (правда, оборотне) розвиток. Дана модель виділяє п'ять фаз конфлікту.

  • 1. Ведуться гострі дебати і дискусії. Викристалізовуються різні точки зору. Розмови співробітників стають напруженими.
  • 2. Чітко виявляється протилежність позицій. Акцентуються не збігом думок, а їх відмінності. Усвідомлення відмінностей викликає негативні емоції, такі як образа і розчарування. Ще є надія, що можна впоратися з виниклим напругою.
  • 3. Відбувається зміцнення позицій. Зростає роздратування, частішають вербальні промахи. Точки зору стають непримиренними. Ведеться більш інтенсивний пошук союзників. Висуваються вимоги і ультиматуми.
  • 4. Зникає віра в можливість вирішити конфлікт, що виник, домігшись згоди сторін. Вкорінюється недовіру. Доконаний факт сприяють створенню загрозливого потенціалу. Вводяться санкції, і, таким чином, починається ескалація конфлікту.
  • 5. Шляхи назад вже немає - конфлікт перейшов в боротьбу. Подальший хід слідства характеризується безпорадністю. Накопичений потенціал знаходить своє застосування.

  • [1] Фелан Е. Г. Конфлікти на роботі. С. 103.
  • [2] Там же. С. 106.
  • [3] Прокоф'єва Н. Ти - переможець. С. 201.
  • [4] Фелан Е. Г. Конфлікти на роботі. С. 206.
  • [5] Там же. С. 202.
  • [6] Фелан Е. Г. Конфлікти на роботі. С. 174.
  • [7] Фелан Е. Г. Конфлікти на роботі. С. 167.
  • [8] Там же. С. 189.
  • [9] Фелан Е. Г. Конфлікти на роботі. С. 176.
  • [10] Фелан Е. Г. Конфлікти на роботі. С. 192.
  • [11] Фелан Е. Г. Конфлікти на роботі. С. 164.
  • [12] Там же. С. 193.
  • [13] Фелан Е. Г. Конфлікти на роботі. С. 149.
  • [14] Там же. С. 153.
  • [15] Фелан Е. Г. Конфлікти на роботі. С. 173.
  • [16] Там же. С. 176.
  • [17] Фелан Е. Г. Конфлікти на роботі. С. 162.
  • [18] Фелан Е. Г. Конфлікти на роботі. С. 175.
  • [19] Фелан Е. Г. Конфлікти на роботі. С. 109.
  • [20] Там же. С. 114.
  • [21] Фелан Е. Г. Конфлікти на роботі. С. 157.
  • [22] Там же. С. 155.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >