СПОСОБИ ВИРІШЕННЯ КОНФЛІКТНИХ СИТУАЦІЙ В ДІЛОВИХ ВІДНОСИНАХ

Конструктивне вирішення конфліктів. Все залежить від вашої поведінки. Хоча ви і озброїлися для боротьби з конфліктом, вашої справжньою метою повинно бути його залагодження (тобто примирення), тому слід за допомогою знайденої впевненості в собі і відповідної підтримки вирішити саме це завдання.

Дійте крок за кроком. Перш за все спробуйте знову вступити в діалог з противником. Створіть взаємини, які уможливлять ваше спілкування. При цьому не забудьте "налаштуватися" на свого опонента. Поговоріть один з одним. Будьте готові до компромісу і в разі необхідності залучіть незалежного посередника. Прийміть рішення, яке допоможе покласти край конфлікту.

Потрапивши в конфліктну ситуацію, кожна людина реагує по-своєму. Один приймає проблему як виклик, інший - як катастрофу. Тому спектр можливих моделей поведінки дуже широкий: від безоглядного нападу до поспішної втечі.

Часто реакції спонтанні і нічого не вирішують. А іноді вони націлені тільки на те, щоб відстояти власні інтереси. В інших випадках вони спрямовані на тимчасове подолання негативних емоцій і в результаті висловлюють тільки страх або розчарування, відчай або лють.

Недооцінка серйозності конфлікту. Тог, хто насправді не хоче помічати конфлікт, намагається принизити його значення. "Та знаю я все" та інші висловлювання подібного роду служать як би виправданням того, що применшується напруженість, її розмір або вибухонебезпечність. Ухвалення ситуації всерйоз і, можливо, з'ясування відносин або залагодження конфлікту здається не таким вже важливим і відкладається на потім. А тим часом, поки одна сторона применшує важливість того, що відбувається конфлікту, цілком може бути, що його ескалація вже почалася. І коли справа дійде до відкритої конфронтації, друга сторона виявиться підготовленої набагато краще.

Ігнорування конфлікту. Той, хто вважає, що може уникнути конфлікту, не хоче помічати ні відмінностей інтересів, ні відмінностей думок. Девіз: "Чого я не знаю, то мене не хвилює", здається, виправдовує такий погляд на речі. Хоча загострення ситуації помітно всім оточуючим, людина з такою установкою напевно спробує "пересидіти" конфлікт або витіснити його.

Час лікує деякі рани, але не вирішує проблеми. Дуже рідко конфлікти вирішуються самі собою; в переважній більшості випадків добитися позитивного розвитку розбіжностей вдається тільки завдяки рішучому втручанню третіх осіб.

Аранжування конфлікту. Той, хто бере участь в конфлікті, буде відстоювати свою точку зору і спробує довести свою правоту або взяти верх над супротивником. Витісненням в психології називають механізм психологічного захисту, коли щось, що викликає напругу або тривогу, виключається зі свідомості або не допускається в нього. Є одна можливість: використовувати конфлікт незалежно від можливих перспектив його розвитку для залагодження своїх інтересів.

Створюється враження, що ситуація, "коли двоє діспутіруют", спокушає деяких людей не вступати в конфлікт, витягти з нього користь для себе особисто. Це може зайти настільки далеко, що конфлікт будуть спеціально "підігрівати" в надії поразки одного з його учасників. При подібній "аранжуванні" підтримка буде надана тому боці, яка має більше шансів стати переможцем, а не тієї, яка, можливо, права з точки зору змісту конфлікту. Якщо колега, не порушене конфліктом, раптом починає однаково голосно виступати на стороні потенційного переможця, то виникає - і не зовсім безпідставно - підозра, що він хоче використовувати в своїх інтересах його шанси на успіх.

Той, хто використовує конфлікти подібним чином, повинен бути готовий до того, що сам може стати пішаком у чужій грі.

Раціоналізація конфлікту. Той, хто хоче розібратися в конфлікті до найменшої дрібниці, перш за все намагається підійти до проблеми раціонально. Аналіз конфлікту в більшості випадків проводиться тільки з позиції здорового глузду. Почуття, які нс завжди можна оцінити і на які так важко вплинути, враховуються тільки в якості незначних супутніх явищ. Реагувати так по-діловому, так тверезо може тільки той, хто взагалі не допускає ніяких проявів почуттів.

Такий обмежений погляд призводить до того, що егоїстичні і ірраціональні мотиви - найважливіша рушійна сила міжособистісних суперечностей - залишаються поза поля зору. Але якраз в симпатіях і антипатіях, в страху перед невідомим або, наприклад, в зачепити честолюбство так часто криються важливі відправні точки для з'ясування причин виникнення конфлікту.

Регресивне поведінку. Вичерпавши свої можливості вирішити конфлікт, нерідко вдаються до моделей поведінки, які допомагали їм у дитинстві.

Пручатися, як дитина, - така реакція часто зустрічається і у дорослих під час конфліктів на роботі. Так, начальник починає кричати, як він кричав в дитинстві під час бійки, а секретарка - плакати, як маленька дівчинка. І шалений грюкання дверима після суперечки відповідає швидше реакції дитячої безпорадності, ніж реакції дорослої особистості. Той, хто при розбіжностях з колегами активізує дитячі зразки поведінки, не повинен дивуватися, коли йому не вдається домогтися свого. Людина, що намагається вирішити робочий конфлікт силою голосу або тим, що викликає жалість оточуючих, насправді не розуміє всієї вибухонебезпечності багатьох інтриг в боротьбі за владу.

Людина, яка відмовляється від спроб вплинути на перебіг конфлікту, відчуває себе безпорадним і переможеним. У той час як більш розумний піддається, але не здається, співробітники, для яких характерна покірність, демонструють, що вважають для себе ситуацію безперспективною, тобто шанс довести свою правоту представляється їм настільки незначним, що на це не варто навіть витрачати сили і час. Той, хто думає так само, як програє в конфлікті, але і втрачає авторитет в очах співробітників. У деяких випадках такий відступ може привести до неоднозначного побічного ефекту, коли, щоб пережити поразку, сприймається як ганьба, спиваються або з головою йдуть в роботу. Покірністю ще залишається невирішеним жодного конфлікту - тільки на час відсунути його. І що ще гірше: дуже скоро таке покірне відступ може привести до соціальної ізоляції і тим самим послужити причиною нового конфлікту.

Людина, що відмовляється зайняти певну позицію в спірному питанні і відстоювати власні інтереси, демонструє цим свою терпимість до іншої точки зору або манері поведінки. Якщо така ваша манера поведінки, пам'ятайте: проста терпимість цілком може перерости в мовчазну згоду.

Будьте обережні: на перший погляд таке поводження з конфліктом може здатися позитивним. Однак той, хто боїться конфліктів і постійно стримується, перестає бачити свою мету. Сам того не бажаючи, він дає зрозуміти, що некомпетентний або просто ні на що не здатний; рано чи пізно така поведінка призводить до програшу.

Що можна зробити?

Для того щоб успішно впоратися з конфліктною ситуацією, вам необхідно задіяти весь свій репертуар поведінкових моделей. Нижче ви познайомитеся з деякими можливостями, які допоможуть адекватно поводитися в конфліктній ситуації.

Не приховуйте проблему. Обговоріть проблему, навіть якщо для всіх учасників це пов'язано з хворобливими переживаннями. Виклавши без всяких замовчувань своєму опонентові причини конфлікту, а може бути, і свої почуття, ви покажете, що зацікавлені в його залагодження. Але проявіть обережність: наскільки б доцільним вам ні уявлялося обговорення проблеми і її причин, можна при цьому образити чиїсь почуття. Тому подумайте і про те, як вам винести проблему на обговорення, нікого не образивши.

Постарайтеся, щоб ваша точка зору знайшла розуміння. Ваш досвід, позиція і знання допоможуть в цьому.

Але обережно: нерідко врегулювання конфлікту, досягнуте під тиском сили, схоже на піррову перемогу; в такому випадку і успіх навряд чи піде вам на користь.

Змініть тему конфлікту. Змініть тему, що лежить в основі конфлікту. Сформулюйте іншу, нову проблему. Таким чином ви здивуєте свого опонента і заберете у нього головну мету нападу: його аргументи втратять переконливість, і він буде змушений вибудовувати свою лінію поведінки по-новому.

Наприклад, в той час як начальник висловлює невдоволення вашою недостатньою готовністю до дій, ви можете спокійно, але постійно вказувати на недостатню готовність співробітників відділу до кооперації.

Якщо ви таким чином змусите себе вислухати, то зможете перевести розмову з критики, спрямованої на вас, в конструктивну дискусію про існуючі форми співпраці. І тоді ви виграєте.

Підкреслюйте загальні інтереси. Чи не акцентуйте увагу на існуючих або можливих відмінностях у інтересах. Підкреслюйте можна порівняти досвід і апелюйте до спільним інтересам. Покажіть, як ви намагаєтеся узгодити свої уявлення з уявленнями опонента. Так ви зможете зменшити напругу і домогтися компромісу.

Але майте на увазі: якщо будете ви потурати підкреслюєте спільність інтересів, ваша позиція в цій суперечці має залишатися (принаймні, спочатку) незмінною.

Створіть враження, що є альтернатива. Спокійно вислухайте опонента і демонструйте особливу зацікавленість, цілеспрямовано ставлячи питання (наприклад: "А чому Ви, власне, вважаєте, що ...?"). Створіть враження, що у вас є різні варіанти дій. Навіть якщо це не так, у опонента напевно виникне потреба ще раз обдумати власну позицію.

Залучіть можливих союзників. Посилайтеся на те, що вашу точку зору визначаєте не тільки ви, по і в набагато більшому ступені існуючі обставини. Так ви привернете можливих союзників. Якщо вдасться створити у опонента враження, що ви пов'язані низкою взаємних зобов'язань, йому буде вже не так легко нападати на вас особисто.

Вмійте відступати. Щоб не дозволити втягнути себе в подальші суперечки, покиньте "поле бою". Дотримуйтесь старої мудрості: "Першим перестає сперечатися той, хто розумніший" - і повільно почніть відступ.

Але обережно: уникайте поведінки, яке можна розцінити як втеча, - це свідчило б швидше про слабкість і невпевненість, тому відступайте дрібними кроками.

Встановіть особисті відносини. Багато конфліктів можна було б залагодити, якби учасники погодилися вислухати один одного. Їхнє ставлення до проблеми часто визначається різними - а іноді і протилежними - очікуваннями і ціннісними уявленнями. Для того щоб успішно погасити цей конфліктний потенціал, необхідно налагодити відносини між конфліктуючими сторонами.

Підтримуйте контакт. Як би ви не були розчаровані або розсерджені колегами або начальником, постарайтеся зберегти існуючий між вами контакт.

Замкнувшись в собі або взагалі припинивши відносини, ви практично позбавляєте себе можливості діяти: в цьому випадку ви ніяк не зможете запобігти подальшій ескалації конфлікту або зробити що-небудь для його залагодження.

Не давайте себе обдурити. Часто хороші відносини ототожнюються з гармонією і згодою. Але навіть якщо люди згодні з усіх питань, це ще не гарантує безконфліктної життя. Не вірте, якщо хтось стверджує, що немає ніяких розбіжностей. Часто буває якраз навпаки: щоб справити хороше враження, люди не хочуть визнавати існування розходжень у думках і ігнорують розбіжності. Якщо ви хочете вплинути на перебіг конфлікту, ви повинні постаратися зрозуміти свого опонента і його точку зору. Спробуйте зробити так, щоб ваш розум був у злагоді з емоціями, не плутайте ділові та особисті стосунки.

Поставтеся серйозно до наступних порад:

  • - надлишок емоцій може негативно вплинути на вашу здатність оцінювати ситуацію;
  • - недолік емоцій може зменшити вашу мотивацію і взаєморозуміння;
  • - вчіться розуміти емоції і свої, і чужі;
  • - враховуйте емоції і свої, і чужі;
  • - не реагуйте тільки емоційно, зберігайте голову ясною.

Заслужите довіру оточуючих. Чи є причини, за якими вам можуть не довіряти? Якщо так, змініть свою поведінку і заслужите довіру оточуючих!

Для вас існує стільки інших можливостей:

  • - не сидіть;
  • - намагайтеся зламати волю противника;
  • - ставте противника в безвихідне становище;
  • - не дайте йому можливості відступити гідно;
  • - спробуйте переконати;
  • - поставте в центр уваги саму проблему;
  • - пошукайте спільний спосіб вирішення проблеми;
  • - залишайтеся і надалі відкритим для чужих аргументів;
  • - виявляйте цікавість до інших точок зору;
  • - налаштуйтеся на багатшу палітру можливостей;
  • - спробуйте переконати противника за допомогою аргументу;
  • - підіть назустріч опоненту, щоб він міг змінити свою позицію, не втрачаючи власної гідності.

Не тисніть. Для досягнення безконфліктних відносин тиск абсолютно не застосовується. Чим більший тиск ви надаєте на противника щодо конфлікту, тим менш імовірно прийняття прийнятного для всіх сторін рішення. Можливо, тиск і призведе до бажаного результату на короткий час, але на середньострокову перспективу не розраховуйте.

Налаштуйтеся на свого опонента. Конфлікти розгораються часто ще й з-за особистих якостей і особливостей окремих людей, тому вміння правильно оточити особистість співробітників, а також начальника додає впевненості. Як правило, в більшості випадків досить елементарного вміння спостерігати і знання людей. Особливу увагу слід приділяти шефу і тим колегам, які, імовірно, в разі конфлікту стануть вашими противниками.

Правила управління процесом переговорів. У вас є стратегія дій під час переговорів. Якщо так, то яка вона? Ви намагатиметеся створити якомога більш широкий спектр альтернатив, перш ніж прийняти рішення. Які варіанти дій у вас є? Ви вважаєте свого партнера по переговорам людиною, що його рішенню загальної проблеми. Якщо так, то чому ви розглядаєте його як противника? Як ви будете реагувати, якщо ваш партнер по переговорам не погодиться з вашими аргументами?

Приймайте рішення обдумано. Отже, в конфліктній ситуації можна вчинити по-різному: ви можете капітулювати, шукати компроміс і піти на конфлікт. Ви можете це зробити відразу або потім, в поодинці або разом з іншими. Але в будь-якому випадку ви опинитеся перед необхідністю прийняти рішення.

Приймайте його виважено. Необдумані або поспішні, а також невдалі рішення нерідко підвищують конфліктний потенціал.

Щоб уникнути цього, важливо приймати рішення:

  • - в правильний момент;
  • - на основі достатньої кількості інформації;
  • - з урахуванням розв'язуваної проблеми.

Люди, успішно приймають рішення, спираються на "суміш" досвіду і почуттів, поглядів і професійних знань. Тому дотримуйтесь таких правил.

  • 1. Уникайте спонтанних рішень. Дайте собі час на роздуми. Це створить необхідну дистанцію для аналізу можливих наслідків.
  • 2. Не залишайте без уваги свої почуття, але пам'ятайте, що ваш настрій в будь-який момент може змінитися, тому підкріпите своє рішення вагомими аргументами.
  • 3. Не дозволяйте примушувати вас до необдуманих або непотрібним рішенням, наприклад, тому, що хтось хоче перекласти на вас відповідальність.
  • 4. З'ясуйте:
    • - чи потрібно взагалі конкретне рішення;
    • - чи може хтось інший прийняти рішення;
    • - чи можна прийняти рішення пізніше.
  • 5. Зберіть всю інформацію, необхідну для прийняття рішення, а не тільки ту, яка підтверджує вашу власну точку зору. Тільки так ви зможете уникнути помилкового рішення, що враховує лише ваші особисті інтереси.
  • 6. знайдемо можливість неформального розмови, щоб таким чином оцінити реакцію оточуючих на ваше можливе рішення. Обговоріть його з колегами, яким ви довіряєте. Але не дозволяйте їм при цьому приймати рішення за вас.
  • 7. Багато рішень, наприклад про зміну місця роботи, матимуть наслідки для вашого особистого життя, тому підключіть також сім'ю і близьких друзів до їх обговорення.

Порад для подолання конфліктів в переговорах

  • 1. Пам'ятайте: рівень агресії прямо пропорційний рівню нерозуміння!
  • 2. Життя коротке - вдосконалюйте себе, а не інших.
  • 3. Готуйтеся до переговорів в три рази довше, ніж припускаєте їх проводити.
  • 4. Знайдіть відразу кілька співробітників, з якими ви могли б провести переговори на цікаву для вас тему в компанії-клієнта.
  • 5. Відпрацюйте всі можливі заперечення з своїми колегами і знайомими.
  • 6. Знаходьте способи встановлювати позитивні емоційні стосунки з партнером до переговорів.
  • 7. До переговорів складіть список позитивних особистісних характеристик контрагента.
  • 8. Зіткнувшись із запереченням, спонукаєте партнера до спільного пошуку варіантів подолання протиріч.
  • 9. Пам'ятайте: мета переговорів - не подолання заперечень, а спільний пошук рішень!
  • 10. Пам'ятайте: конфлікт - це перевірка вашої здатності діяти конструктивно в складній ситуації [1] .

  • [1] Логачов С. 101 рада з переговорів. С. 54.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >