Навігація
Головна
 
Головна arrow Інвестування arrow Інноваційний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

ОСОБЛИВОСТІ ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ФІРМИ В УМОВАХ РИНКУ

Загальна стратегічна орієнтація підприємства безпосередньо впливає на формування інноваційної стратегії. Система інноваційних стратегій повинна враховувати різні варіанти інноваційної діяльності підприємства та фактори, які надають на неї вплив. До них слід віднести:

  • • науково-технічний потенціал;
  • • рівень розвитку дослідно-експериментальної бази;
  • • стан нематеріальних активів і наявність заготовок результатів уже виконаних НДДКР;
  • • структуру продукції, що випускається з урахуванням часток ринку, стадій життєвого циклу;
  • • загрозу технологічного і функціонального заміщення.

Розглянемо інноваційні стратегії більш широко в порівнянні з попереднім параграфом.

У 2013 р, так само як і 15 років тому [30], інноваційні стратегії підприємства можна розділити на дві основні групи:

  • 1) стратегії проведення НДДКР;
  • 2) стратегії впровадження та адаптації нововведень (рис. 5.1) [4].

Стратегії проведення НДДКР пов'язані з проведенням підприємством досліджень і розробок. Вони визначають характер запозичення ідей, інвестування НДДКР, їх взаємозв'язку з існуючими видами продукції і процесами.

Стратегії адаптації нововведень ставляться до системи оновлення виробництва, виведення продуктів на ринки, використання технологічних переваг.

Стратегії проведення НДДКР поділяються на такі основні види.

Інноваційні стратегії фірми

Мал. 5.1. Інноваційні стратегії фірми

Ліцензійна стратегія використовується, коли підприємство засновує свою діяльність в області НДДКР на придбання дослідних ліцензій на результати досліджень і розробок науково-технічних або інших організацій. При цьому купуються як незакінчені, так і завершення розробки з метою їх подальшого розвитку та використання в процесі здійснення власних НДДКР. В результаті підприємство отримує власні результати в набагато коротші терміни і часто з меншими витратами.

Стратегія дослідницького лідерства націлена на досягнення довготривалого перебування підприємства на передових позиціях в області певних НДДКР. Дана стратегія передбачає прагнення перебувати за більшістю видів продукції на початкових стадіях росту. Однак вона вимагає постійних інвестицій в нові НДДКР, що для багатьох російських підприємств є неможливим в умовах дефіциту фінансових ресурсів.

Стратегія слідування життєвого циклу означає, що НДДКР жорстко прив'язані до циклам життя продуктів, що випускаються і застосовуються підприємством процесів. Вона дозволяє постійно накопичувати результати НДДКР, які можуть бути використані для заміщення вибувають продуктів і процесів.

Стратегія паралельної розробки передбачає придбання технологічної ліцензії на готовий продукт або процес. При цьому переслідується мета їх форсованого досвідченого освоєння і проведення з його урахуванням власних розробок. Така стратегія може бути використана, якщо поставлена мета форсованого освоєння нових продуктів і процесів при наявності розробок, які можна придбати за межами підприємства, а також за умови зниження можливостей конкурентів в освоєнні даних інновацій. Вона дозволяє здійснювати інноваційний розвиток на власній основі, сприяє зростанню частки підприємства на ринку і відповідно підвищує ефективність його діяльності.

Стратегія випереджаючої наукоємності використовується, якщо для підприємства характерне прагнення підвищити наукоємність продукції вище середнього рівня по галузі. Вона може бути застосована в умовах гострої конкурентної боротьби, коли має значення час виходу нового продукту на ринок, або в періоди, коли важливо випередити інші підприємства в області зниження цін і витрат виробництва.

Стратегії впровадження та адаптації нововведень підрозділяються на наступні основні види.

Стратегія підтримки продуктового ряду полягає в прагненні підприємства покращувати споживчі властивості випускаються традиційних товарів, які нс піддаються сильному морального старіння.

Стратегія ретро нововведень застосовується до застарілих, але користуються попитом і знаходяться в експлуатації виробів. Наприклад, виготовлення запчастин для складної техніки з тривалим терміном служби. Інновації тут будуть спрямовані на вдосконалення процесів їх виготовлення.

Стратегія збереження технологічних позицій використовується підприємствами, які займають міцні конкурентні позиції, але з певних причин на деяких етапах свого розвитку відчувають сильний і несподіваний натиск конкурентів і не мають можливості вкладати необхідні кошти в оновлення виробництва та продукції. Вона не може бути успішною в довгостроковому аспекті.

Стратегія продуктової і процессной імітації зводиться до того, що підприємство позичає технології з боку. Подібне запозичення здійснюється по відношенню як до продукції, так і до процесів її виробництва. Якщо купуються вже використовуються технології, то виникає небезпека випуску застарілої продукції. Ця стратегія може бути ефективною в тих випадках, коли підприємство сильно відстає від конкурентів по своєму науково-технічному потенціалу або входить в нову для нього сферу бізнесу.

Стратегія стадийного подолання передбачає перехід до вищих стадій технологічного розвитку, минаючи нижчі. Вона тісно пов'язана з імітаційними стратегіями, а також зі стратегією випереджаючої наукоємності, які використовуються як способи реалізації.

Стратегія технологічного трансферту реалізується головними підприємствами вертикально інтегрованих структур, які передають вже відпрацьовані технології малим підприємствам, що входять в структуру. Вони, як правило, працюють на більш великі і тому змушені використовувати запропоновані ним технології. Стратегія таких "приймають" підприємств називається стратегією вертикального запозичення.

Стратегія технологічної пов'язаності використовується, коли підприємство здійснює технологічно пов'язані інновації, тобто виготовляє технологічно пов'язану продукцію (в тому випадку, якщо на частку технологічно пов'язаних продуктів припадає понад 70% випуску).

Стратегія слідування за ринком націлює підприємство на випуск найбільш рентабельною і користується ринковим попитом в даний момент часу продукції. Вона може бути використана на початкових стадіях розвитку підприємства, коли ще не визначені пріоритети у випуску продукції.

Стратегія вертикального запозичення характерна для малих підприємств у складі великих вертикально інтегрованих структур, які змушені приймати і запозичувати технології у підприємств - лідерів даних структур.

Стратегія радикального випередження висловлює дії підприємства і його прагнення вийти першим на ринок з радикально новим продуктом (або виробляти його новим способом). У ряді випадків передбачається реалізація двох стратегій НДДКР - дослідного лідерства та випереджаючої наукоємності. Стратегія радикального випередження дуже дорога і має велику частку ризику. Однак вона виправдовує себе у випадках застосування на молодих фірмах, що мають передові розробки по продуктах і процесам.

Стратегія вичікування лідера приймається великими фірмами-лідерами в періоди виходу на ринок нових продуктів, попит на які ще не визначений. Спочатку на ринок виходить мала фірма, а потім у разі успіху ініціативу перехоплює лідер [37].

У груповій виробничо-економічній системі (ДПЕМ), крім розглянутих стратегій, виявляються специфічні, що відображають факт об'єднання підприємств. Тут також виділяються дві групи стратегій: стратегії НДДКР і стратегії впровадження. Кожна з груп складається з комплексів приватних стратегій (рис. 5.2).

Інноваційні стратегії об'єднань підприємств

Мал. 5.2. Інноваційні стратегії об'єднань підприємств

Стратегії НДДКР поділяються на такі види.

Стратегія передконкурентній консолідації застосовується підприємствами ДПЕМ на ранніх стадіях НДДКР, коли треба тимчасово об'єднати зусилля з отримання необхідних наукових результатів. Цей вид стратегії може бути представлений двома субстратегії: пільгового ліцензування та пропорційного доступу.

Субстратегії пільгового ліцензування полягає в наданні учасникам спільних НДДКР ліцензій за пільговими цінами. При цьому власником патенту стає ДПЕМ в цілому, а підприємства-учасники отримують ліцензії або безкоштовно, або з виплатою платежів в знижених розмірах. Доступ до отримання ліцензій однаковий для всіх підприємств - учасників передконкурентній програми.

Субстратегії пропорційного доступу припускає порівняння пільг і вкладу підприємства в НДДКР.

Стратегія централізації характерна для об'єднань, де НДДКР проводяться однією або декількома науково-технічними організаціями, основні напрямки діяльності яких визначаються органами управління ДПЕМ.

Стратегія субцентралізаціі використовується виробничими об'єднаннями, де НДДКР розділені по окремим підгалузей, кожна з яких формує свою стратегію науково-технічного розвитку.

Стратегія децентралізації застосовується в тому випадку, коли підприємства самостійно формують стратегії розвитку, самі організовують процеси досліджень і розробок або силами своїх науково-технічних підрозділів, або створюючи спеціалізовані відокремлені центри, або замовляючи НДДКР на стороні.

Тепер за аналогією з рівнем підприємства перейдемо до розгляду стратегій впровадження та адаптації об'єднань підприємств.

Стратегія повного життєвого циклу націлює інноваційну систему ДПЕМ на виконання досліджень по всьому життєвому циклу нововведення. При реалізації цієї стратегії в рамках об'єднання проводяться нс тільки НДДКР, а й їх впровадження, дифузія і рутинізація.

Стратегія кінцевих стадій використовується в тому випадку, коли об'єднання орієнтується лише на стадії впровадження та подальші НДДКР проводяться вже за межами групи.

Стратегія вертикально інтегрованих інновацій застосовується в разі побудови ДПЕМ своєї інноваційної системи таким чином, що підприємства групи доповнюють один одного в інноваційному процесі. Найбільша ефективність в цьому випадку досягається при доповненні інновацій підприємств, що випускають кінцевий продукт, нововведеннями проміжних і комплектуючих продуктів. Дана стратегія повинна поєднуватися з централізованою і субцентралізованной стратегіями НДДКР.

Стратегія горизонтальної диференціації характерна для підприємств групи, які впроваджують ізольовані нововведення.

Як правило, підприємство застосовує кілька взаємопов'язаних або доповнюють один одного інноваційних стратегій. Портфель інноваційних стратегій формується в залежності від поставлених загальних соціально-економічних цілей розвитку підприємства, що випливають з них інноваційних завдань, а також факторів, що впливають на інноваційний розвиток підприємства.

В основі формування портфеля інноваційних стратегій (табл. 5.1) лежать загальні соціально-економічні цілі та інноваційні завдання підприємства. Отримання прибутку і її максимізація є основоположними цілями підприємств в ринкових умовах. Портфель для конкретних цілей повинен формуватися з урахуванням рівня інноваційного розвитку. Цих рівнів може бути багато, і їх кількість залежить від конкретних умов застосування стратегії.

При постановці мети зростання масштабів виробництва може обумовлюватися його рівень. Від цільового рівня зростання будуть залежати інноваційні завдання підприємства. У разі бурхливого зростання (зазвичай приймається значення більше 20% в рік) мова повинна йти про серйозної реконструкції підприємства, розширенні або новому будівництві. Інноваційні завдання будуть пов'язані з проектуванням і придбанням нового обладнання, розробкою нових видів продукції і технологічних процесів. Дуже високий (20%) і високий зріст (10%) характерні для періодів виведення на ринок нового продукту і освоєння вже створених і введених в дію потужностей. Тут інноваційні завдання випливають з необхідності вдосконалювати чинні технологічні процеси і модифікувати продукцію, а також робити науково-технічні заготовки для майбутніх періодів.

Таблиця 5.1

Формування портфелів інноваційних стратегій

Загальна соціально-економічна мета

інноваційні завдання

Рівень факторів інноваційного розвитку

Структура портфеля інноваційних стратегій

Зростання масштабів виробництва

Докорінне оновлення і збільшення кількості одиниць виробничого обладнання; розробка нових видів продукції і процесів; впровадження системних інновацій

Високий рівень: частка науково-технічних працівників в загальній чисельності персоналу вище середнього рівня; наявність дослідно-експериментального виробництва; є заділ власних НДДКР; основна маса продукції знаходиться в стадії виведення на ринок і технологічного функціонального заміщення

Стратегії: випереджаючої нау косм кістки; дослідного лідерства; радикального випередження

Низький рівень: відсутність кадрового науково-технічного потенціалу та дослідно-експериментального виробництва; низька частка на ринку; відсутність загрози технологічного і функціонального заміщення, стадийного подолання

Стратегії: продуктовій і процессной імітації; ліцензійна; вертикального запозичення

Зростання частки на ринку

Підвищення технічного рівня виробництва; підвищення конкурентоспроможності продукції; зниження витрат виробництва

Високий рівень

Стратегії: технологічної пов'язаності; паралельної розробки; дослідного лідерства; випереджаючої наукоємності

Низький рівень

Стратегії: ліцензійна; слідування за ринком; продуктової і процессной імітації; технологічної пов'язаності

Стабілізація положення на ринку

Підтримка високого технічного рівня виробництва; підвищення конкурентоспроможності продукції; зниження витрат виробництва

Високий рівень

Стратегії: вичікування лідера; слідування за ринком; слідування життєвого циклу; випереджаючої наукоємності

Низький рівень

Стратегії: збереження технологічних позицій; ліцензійна; слідування за ринком; технологічної пов'язаності; вертикального запозичення

Освоєння нових ринків

Розробка диференційованих продуктів і процесів; науково-технічне забезпечення процесів виведення товарів на ринок

Високий рівень

Стратегії: стадийного подолання; дослідного лідерства; випереджаючої наукоємності; радикального випередження

Низький рівень

Стратегії: ліцензійна; технологічної пов'язаності; слідування за ринком

В умовах середнього і малого зростання (5% і нижче), як правило, є продукт, що знаходиться на початку стадії зрілості (тобто в кінці стадії росту). В даному випадку основний інноваційної завданням стає забезпечення вдосконалення діючих технологічних процесів з метою зниження собівартості, поліпшення продукту і підготовки висновку нового продукту на ринок.

Портфель інноваційних стратегій формується під впливом різних факторів інноваційного розвитку. Їх рівень визначається для кожного підприємства окремо. Для мети зростання масштабів виробництва застосовуються різні стратегії при високому і низькому рівнях факторів інноваційного розвитку.

При високому рівні доцільно застосування стратегій випереджаючої наукоємності, дослідницького лідерства, радикального випередження, тобто сприяють інтенсивному розвитку. Підприємству необхідно вкладати значні кошти на проведення НДДКР, спрямованих на завоювання передових позицій в галузі.

При низькому рівні факторів інноваційного розвитку набір стратегій стає іншим - переважаючими є стратегії продуктової і процессной імітації, ліцензійна, вертикального запозичення. Це зазвичай пов'язано з відсутністю на підприємстві достатнього науково-технічного кадрового потенціалу та дослідно-експериментального виробництва. Підприємство в даному випадку займає низьку частку на ринку, і його положення характеризується відсутністю загрози технологічного і функціонального заміщення.

Зростання частки на ринку в деякій мірі визначається зростанням масштабів виробництва. Збільшення ринкової частки має також відбуватися в сімействі взаємопов'язаних продуктів і супроводжуватися витісненням з ринку конкурентів або більш високим, ніж у них, зростанням обсягів виробництва. При цьому перед підприємством будуть стояти такі інноваційні завдання, як підвищення технічного рівня виробництва, науково-технічне забезпечення виведення на ринок продуктів з характеристиками, що перевершують характеристики конкурентів. Крім того, необхідно врахувати і завдання розробки інновацій зі сталого зниження витрат виробництва продукції до нижчого рівня, ніж у конкурентів.

Якщо ставиться мета збільшити частку на ринку при будь-якому рівні факторів інноваційного розвитку підприємства, то повинна реалізовуватися стратегія технологічної пов'язаності, що дозволить концентрувати зусилля на родинних продуктах.

Стабілізація положення на ринку багато в чому передбачає проходження життєвому циклу продукції, своєчасний вихід продуктів на ринок, підтримку на низькому рівні собівартості продукції. Тому інноваційні завдання в основному пов'язані з досягненням високого технічного рівня продукції і технологій, забезпеченням відповідності життєвого циклу продукту циклам НДДКР.

Така постановка загальної соціально-економічної мети підприємства як при високому, так і при низькому рівні факторів інноваційного розвитку змушує його застосовувати стратегію слідування за ринком, що дозволяє утримати завойовані позиції. При високому рівні підприємство також віддає перевагу стратегіям проходження життєвому циклу, випереджаючої наукоємності, вичікування лідера. При низькому - стратегіям збереження технологічних позицій, ліцензійної, технологічної пов'язаності, вертикального запозичення.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук